并且慧采的入駐保證金你不開店了是可以退回的

大企業(yè)的采購趨勢直接指向慧采。目前，與大客戶合作的企業(yè)應(yīng)該知道，與京東合作的企業(yè)越來越多。許多企業(yè)指定在京東企業(yè)慧采購，要求京東發(fā)票，否則合作將終止。如果你不在這個平臺上定居，你就會失去這樣的客戶。

首先我們來看看京東慧采入駐的門檻和條件有哪些：

1 、公司主體且注冊時間滿2年，注冊資本超過200萬；

2 、提供納稅證明，有一般納稅人資格證；

3 、有R標(biāo)（商標(biāo)），或者提供品牌授權(quán)證書；

京東慧采入駐流程是什么？

1、尋找采購和銷售合同談判(包括羊毛保險、會計期限、退換貨協(xié)議、保證金)

2、填寫vms表格，提交備案信息進行采購和銷售。

3、注冊供應(yīng)商簡碼，銷售授權(quán)。

4、開啟商家VC后臺。

5、上傳營業(yè)執(zhí)照、 商標(biāo)、質(zhì)檢等材料申請開通產(chǎn)品線。

6、產(chǎn)品線審核完成后，等待京東簽訂采購合同,然后在后臺網(wǎng).上簽訂采購合同。

7、店鋪裝修及押金支付，上架產(chǎn)品，增加產(chǎn)品信息。

因為大部分賣家在采購貨品時一般都不會要求供應(yīng)商開具增值稅專用發(fā)票，所以，此時提供的發(fā)票只能按當(dāng)下的日期開具，發(fā)票日期并不影響申訴的結(jié)果，但需要注意的是，發(fā)票上的品名一定要和店鋪里銷售的產(chǎn)品一致，同時，發(fā)票上的數(shù)量必須和你的賬戶庫存量或者FBA發(fā)貨量匹配。

為什么亞馬遜會要求提供copies of invoices or recepts from your

supplier？因為“發(fā)票”最能表現(xiàn)出賣家供應(yīng)商(鏈)真實性以及產(chǎn)品真實性！

1. 什么樣的發(fā)票才算真實?收據(jù)行不行?

最好是增值稅發(fā)票，要可以在稅務(wù)局官網(wǎng)真實可查的。

亞馬遜會去稅務(wù)網(wǎng)站核查，稅務(wù)部門網(wǎng)站里展示的是和你提供的完全一致才對，所以收據(jù)和其他發(fā)票PS后再掃描的做法是無效的。

用收據(jù)去審核死馬當(dāng)活馬醫(yī)的，記得蓋上雙方公司公章，這種碰運氣的不做討論。很早以前還有通過的，現(xiàn)在還真沒見過能通過的。

2. 發(fā)票的稅點需要是多少?

這個目前還沒遇到問題，17%或者3%的都可以，關(guān)鍵點在上一個問題。可以在稅務(wù)局官網(wǎng)真實可查。

3. 發(fā)票上的購買方的信息需要注意什么?

購買方和亞馬遜賬戶持有人(賬戶后臺可查)要對應(yīng)，也就是個人賬戶以個人名義去開票，公司資料注冊的以公司名及公司地址去開票。

應(yīng)該不難理解，如果對應(yīng)不上，如何叫審核的人員認(rèn)為這發(fā)票就是你們的真實采購發(fā)票?

4. 發(fā)票上的銷售方信息需要注意什么?

真發(fā)票就實事求是，倘若有找的其他“開票方”，請務(wù)必注意銷售商的公司名要和你產(chǎn)品類目有比較合理的關(guān)系，起碼沒有明顯的不合理之處。

畢竟從哪里采購，是你的選擇問題，但是要注意合理性。

比如說：你賣雞蛋的從一個XX賣原子彈的公司采購了一批雞蛋回來，怎么合理?

5. 發(fā)票上貨物清單需要注意什么?

有很多審核是指明了一些ASIN的，那么你的發(fā)票上產(chǎn)品名要合理的和這些產(chǎn)品對應(yīng)起來，最好一眼就可以看出這發(fā)票的貨就是亞馬遜給你指定的ASIN，不要使用籠統(tǒng)的產(chǎn)品名?？梢允褂肁SIN的產(chǎn)品標(biāo)題開票，最好尾綴帶上ASIN。

讓審核人員的工作變的越輕松，你通過的機會越大。

用于分類審核的發(fā)票，發(fā)票上的產(chǎn)品名字務(wù)必屬于所申請的分類。

6. 發(fā)票上的數(shù)量需要注意什么?

很多審核的郵件已經(jīng)說的很清楚，起碼和你的賬戶庫存量或者FBA發(fā)貨量匹配。

比如你FBA這一波發(fā)了200個，你的發(fā)票才10個，怎么合理?

而且數(shù)量太少，也顯得你的“實力”不行。

如果亞馬遜沒有指明提供具體ASIN產(chǎn)品的發(fā)票，那么請你務(wù)必注意一點，一張發(fā)票上最少保證3個SKU，每個SKU最低保證10個的采購量。

如果是低單價產(chǎn)品，采購量切記不要填的過低，同樣屬于"實力"問題…

7. 發(fā)票的開票時間需要注意什么?

很多人其實都是收到審核郵件后去準(zhǔn)備發(fā)票的，雖然要求的是過去90天或者365天的發(fā)票，而你開出來的都是新鮮熱乎的。

這個也不是太糾結(jié)的事，畢竟存在“賬期”這種東西。

當(dāng)然，由于時差問題，開好票等個幾天再發(fā)去審核最好。否則開票時間是5月2號，審核人員一看手表才5月1號，這多尷尬?

另外，發(fā)票開具時間應(yīng)當(dāng)早于產(chǎn)品上架時間，如果實在無法滿足的，發(fā)票上需要標(biāo)注是補開。

8. 發(fā)票還有其他什么需要注意?

如果開票自己補稅點給對方的話，數(shù)量多了又心疼錢，單價可以適當(dāng)減少，畢竟進貨單價無法查證，其他似乎就沒有了。

9. 我是工廠，怎么提供發(fā)票?

肯定不會是自己給自己開票，但是自己工廠做的貨，至少也有原材料的進貨發(fā)票，提供原材料的采購發(fā)票過去并說明自己就是工廠(制造商)即可。

亞馬遜上類似的審核POA要求提供發(fā)票越來越多，如果你正規(guī)經(jīng)營，平時進貨的時候增值稅票最好可以開一些備用，至少開一部分以備不時之需，臨時補風(fēng)險始終還是存在的。

這也宣告著一部分從1688上采購并無法開票的賣家運營亞馬遜的風(fēng)險值增大，自己找的一些渠道開票或者臨時補票的，注意的點上面都寫的很清楚了，自己對照即可。

最后要跟大家說的是，對方是一個審核工作人員(活的!)，每天要處理大量類似的Case，他們的工作都是按照流程和規(guī)定來的，所以如果你提供的發(fā)票沒有“毛病”可挑，或者申訴郵件邏輯合理，方案簡單有效，就等于是讓對方的審核工作越簡單快速，那么你通過的概率自然會很大。

在BtoB或者說大宗工業(yè)品銷售方法論中，我最推薦的一本書就是米勒-黑曼合著的《新戰(zhàn)略營銷》The new strategic Selling；它是講面對復(fù)雜采購決策機構(gòu)時的銷售布局，可以稱之為B2B銷售領(lǐng)域的葵花寶典。

1. 先從一個案例開始

一家國資大型石油公司T在南海發(fā)現(xiàn)大型油氣田，準(zhǔn)備招標(biāo)采購10套鉆井平臺，采購總金額達10億人民幣。A公司是國內(nèi)最大的石油裝備配套商，董事長和T公司董事長還是同一高爾夫俱樂部會員；B是某外資大型石油裝備商，沒有和T公司合作經(jīng)歷，沒有高層關(guān)系。你是B公司的銷售負(fù)責(zé)人，你應(yīng)該怎么去思考和布局？

這就是《新戰(zhàn)略營銷》要去解決的事情: 大訂單成交術(shù)。

在B公司的銷售負(fù)責(zé)人腦子里，一定閃現(xiàn)出了諸多的影響因素，人脈、方案、渠道、服務(wù)、產(chǎn)品、價格等等。但是，最重要的其實是結(jié)構(gòu)。

什么是結(jié)構(gòu)？

這是B公司的銷售負(fù)責(zé)人，通過《新戰(zhàn)略營銷》課程學(xué)習(xí)之后，針對這個南海鉆井平臺設(shè)備采購案例，做出來的“結(jié)構(gòu)”。

他通過深入調(diào)研之后，獲知了招標(biāo)辦王主任、鉆探大隊邢隊長、南?；貜埧偂⑼诵菘偣ぶ芄ぁ⒀b備研究院鐘院長、集團總裁林總等會對購買產(chǎn)生影響的參與者，定義出了他們的角色–技術(shù)、用戶、顧問、資金，并對影響程度、反應(yīng)模式、個人贏等進行了量化分析。

2. 找到購買影響者

大公司或者大訂單的采購決策機構(gòu)一定是非常復(fù)雜的，參與的人也會比較多。新戰(zhàn)略營銷第一步就是：找到與你的銷售目標(biāo)相關(guān)的所有參與者。

購買影響者會有四種身份：技術(shù)型購買影響者、用戶型購買影響者、資金型購買影響者和顧問。

2.1 技術(shù)型購買影響者

角色：篩選；通常有幾個人或很多人。

承擔(dān)的任務(wù)：1. 判斷可測量和計算的內(nèi)容; 2. 不做最終決策; 3. 可以就技術(shù)方面給予否定。

關(guān)注點：滿足他們的專業(yè)要求

常問問題: 這一項能滿足特定的標(biāo)準(zhǔn)嗎？

兩點提示：1. 技術(shù)型和技術(shù)不是一回事；比如，法務(wù)通過合同條款和法律依據(jù)提供篩選結(jié)果；財務(wù)從信用角度提供篩選，采購是通過價格和商務(wù)條款進行篩選，都屬于技術(shù)型購買影響者。 2. 小心技術(shù)型的偽裝，讓你相信他們有資金支配權(quán)。

2.2 用戶型購買影響者角色：判斷對自己工作表現(xiàn)的影響，通常幾個人或很多人。

承擔(dān)的任務(wù)：A. 使用、監(jiān)督你的產(chǎn)品、服務(wù)或解決方案；B. 連接使用者和產(chǎn)品，決定產(chǎn)品能否成功；C. 對你的產(chǎn)品或服務(wù)帶有“個人感情”。

關(guān)注點：未來要做的工作

常問問題: 對我的工作有什么影響？

兩點提示：
A. 他們的個人業(yè)績依賴于你的產(chǎn)品或服務(wù)，因此在你向他們銷售的時候必須將他的主觀因素考慮在內(nèi)；
B. 讓產(chǎn)品使用者滿意，因為他的看法會影響所有人的看法。

2.3 資金型購買影響者

角色：采購的最終批準(zhǔn)權(quán)，每次采購只有一個(可能是一個人或一個機構(gòu))。

承擔(dān)的任務(wù)：
A. 控制開支和發(fā)放資金；
B. 擁有資金使用權(quán);
C. 擁有否決權(quán)和決策權(quán)。

關(guān)注點：購買產(chǎn)品的性價比和對公司的影響

常問問題: 我能在此項投資上得到什么回報？

兩點提示：
A. 他肯定不在公司的下層；采購金額越大，越需要從高層領(lǐng)導(dǎo)中尋找；
B. 讓“顧問”告訴你。

2.4 顧問

角色：此次銷售的顧問，主動培養(yǎng)至少一名。

承擔(dān)的任務(wù)：
A. 此次單項銷售目標(biāo)的有效性;
B. 其他的購買影響者;
C. 你的戰(zhàn)略分析涉及的其他因素;
D. 可以就技術(shù)方面給予否定。

關(guān)注點：希望你成功

常問問題: 怎么才能讓這一結(jié)果出現(xiàn)？

兩點提示：
A. 發(fā)現(xiàn)顧問的渠道：客戶內(nèi)部，公司內(nèi)部，局外(第三方)；
B. 好顧問的三個標(biāo)準(zhǔn)：信任你的人；你信任的人；你的顧問要對你有信心，你成功他受益。

請牢記以下兩點：

回憶一下剛才我們所講，識別出四種購買影響者，識別出來他們的目的，是去和他們溝通，要溝通第一個任務(wù)就是拿到他們的反應(yīng)模式。

3. 拿到反應(yīng)模式

購買影響者的反應(yīng)模式，就是他對變化的看法，他們內(nèi)心深處對當(dāng)前面臨的狀況的深刻評估，以及對未來的預(yù)期。這是判斷客戶需求的重要環(huán)節(jié)。
反應(yīng)模式有四種：增長模式、困境模式、穩(wěn)定模式和自負(fù)模式。

3.1 增長模式–采取行動的可能性很大

對于增長模式下的類購買影響者來說，現(xiàn)實情況還算過得去，但他想要更好，比如生產(chǎn)數(shù)量更多或生產(chǎn)速度更快，這個之間存在的差距，就是增長空間。該模式人最常用的字眼莫過于“更好”,“更快”,“改進”。

你的意見如果能減少或消除這個差距，就會幫助他獲得增長，達到預(yù)期結(jié)果。

處于增長模式下的購買影響者，采取行動的可能性很大。

兩點提示：
A. 不要把公司的成長和購買影響者自己的成長混為一談;
B. 在戰(zhàn)略營銷中，無所謂“公司的整體看法”，只有“個人的看法”。

3.2 困境模式–采取行動的可能性很大

對困境模式下的購買影響者來說，由于一些“未知原因”，現(xiàn)實情況不如意，不如預(yù)期結(jié)果，現(xiàn)在處于“未知原因”的困難當(dāng)中，這個之間存在的差距，就是困境模式可以想要去擺脫的空間。

你的意見如果能找到“未知原因”，減少或消除這個差距，就會幫助他擺脫困境，達到預(yù)期結(jié)果。

處于困境模式下的購買影響者，采取行動的可能性也很大。

兩點提示：
A. 困境模式下的購買者甚至急著購買，最后批準(zhǔn)的未必是最精彩和最便宜的方案，而是能幫他盡快擺脫困境的方案；
B. 不要對一個需要解決困境的購買影響者，強調(diào)增長點；

3.3 穩(wěn)定模式–“他需要一些刺激”

對穩(wěn)定模式下的購買影響者來說，現(xiàn)實情況和他的預(yù)期結(jié)果是匹配的，他對任何變化都持謹(jǐn)慎態(tài)度，這類人通常所說的是“走開，不要沒事找事”。

跟穩(wěn)定狀態(tài)的購買影響者成交是很困難的，除非改變他的“狀態(tài)”。

幾點提示：
A. 使客戶明白接受你的銷售方案會使其業(yè)績提升，否則他總有一天會陷入困境;
B. 利用其他購買影響者(最好是資金型)向其施壓;
C. 讓他真正看到差異。

3.4 自負(fù)模式–“他需要一些刺激”

對于自負(fù)模式下的購買影響者來說，現(xiàn)實情況好于他的預(yù)期，自我感覺非常良好。他對現(xiàn)實情況臆斷的原因可能是：誤讀、眼光太低或者對變化的強烈抵制。

他不需要你的建議，對自負(fù)模式下的購買影響者，你應(yīng)該考慮用怎樣的策略把他拉回現(xiàn)實？

幾點提示：
A. 不要做帶來壞消息的人，不要去刺激一個自負(fù)的人，他會認(rèn)為你“找茬兒”; B. 不要把時間浪費在處于“自負(fù)狀態(tài)”的買家身上;
C. 這種模式是極不穩(wěn)定的，它終會陷入困境，你要做就是保持溝通-等待;
D. 等他“醒來”時，希望第一個電話是打給你。

請牢記以下兩點：

人們只有感到現(xiàn)實與預(yù)期不符時才會購買，這是反應(yīng)模式的核心要領(lǐng)；那么怎么去拿他們的反應(yīng)模式呢？在戰(zhàn)略營銷中，你可以通過識別他們對你方案中提到的改變，他們的接受程度來了解他們的感覺，去測試和去溝通，拿到購買影響者的模式。

4. 量化你的客戶

4.1 量化影響程度

4.2 量化態(tài)度

量化客戶的目的，是讓你對購買影響者以及他們的態(tài)度，輕重緩急做一個量化評判，從而讓你知道后續(xù)的行動計劃的安排。

5. 標(biāo)注威脅和發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢

5.1 標(biāo)注威脅點

事實上有無數(shù)因素能夠影響你的銷售，而首先我們要討論的是其中五個最普通/最危險的因素：

A. 缺失必要信息
比如缺失如下信息：項目采購額/周期，相關(guān)聯(lián)系人，競爭對手的情況，購買影響者模式等等。

B. 無法確定真?zhèn)蔚男畔?br />如果你的答案是不確定的，假如你把一個錯誤信息當(dāng)成是真實的，那么你的風(fēng)險就大了。

C. 未進行接觸的購買影響者
忽視任何一個購買影響者都是一個威脅，你不要親自去接觸和說服每一個關(guān)鍵的影響者，作為營銷策劃者，安排合適的人與四種購買者接觸是你最主要的責(zé)任。

D. 新上任的購買影響者
新上任的購買影響者往往會給你的銷售亮起紅燈，只有你考慮到了每一個新面孔，才有可能轉(zhuǎn)化他為盟友。

E. 架構(gòu)調(diào)整或重組
不管在什么樣的企業(yè)中，扮演四種購買影響者角色的人都不是固定的。只要對方發(fā)生調(diào)整，你就要重新確定所有的購買影響者。

一個銷售案例中，有威脅點是很正常的現(xiàn)象，要做的就是消除威脅點。在采取消除動作之前，需要找到自己的優(yōu)勢點或者稱為實力杠桿。

5.2 發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢(實力杠桿)

怎么去找到自己的實力杠桿呢？

兩點思路指導(dǎo)：
–能把你與競爭者的產(chǎn)品在一些客戶關(guān)心的特性上區(qū)分開；
–能改善你的處境，提高你在銷售中的戰(zhàn)略地位。

5.3 消除威脅(揮動杠桿)

有威脅點，有實力杠桿，那么要做的工作，就是找到一個支點，揮動杠杠，消除威脅。所謂的支點，就是你和你支持者的共同目標(biāo)。

這里舉了一個例子，如何揮動杠桿消除威脅。

威脅點是：技術(shù)經(jīng)理(技術(shù)型購買影響者)很明顯站在你這一邊，但是采購總監(jiān)(資金型購買影響者)卻不同意，而且拒絕與你溝通。

消除方法1：死纏硬磨，不斷打電話，結(jié)果呢？

消除方法2：忽視“攔路虎”，把所有注意力轉(zhuǎn)移到技術(shù)經(jīng)理身上，可是他沒有錢買你的產(chǎn)品!

消除方法3：借助實力撬動杠桿；找到你和技術(shù)經(jīng)理的共同支點，依靠技術(shù)經(jīng)理的幫助這根杠桿，來撬動那位采購總監(jiān)。

這里我們總結(jié)一下，揮動杠桿的三個連貫性技巧。

6. 追求雙贏結(jié)果

識別了購買影響者，分析了他們的反應(yīng)模式，查找了優(yōu)勢和劣勢。后面要做一個工作就是研究購買影響者的"贏"，然后去追尋雙贏結(jié)果。

購買影響者的贏，和實際采購帶來的結(jié)果是不同的，簡單來說，結(jié)果是對公司的，贏是對個人的。

那么雙贏結(jié)果，才是長期成功的關(guān)鍵。

幾點說明：

A. 矩陣的每個象限都表述了你與每位購買影響者之間的關(guān)系—而不是你與購買者所在公司之間的關(guān)系;

B. 贏，對于買方來說，只是個人的事情;

C. 為使每次的銷售富有成果，你應(yīng)該把每個銷售目標(biāo)都導(dǎo)入雙贏矩陣。

7. 最難的一點：接近資金型購買影響者

新戰(zhàn)略營銷模型的四個基礎(chǔ)為：購買影響者，反應(yīng)模式，威脅與實力，雙贏結(jié)果。

新戰(zhàn)略模型里面，有一個最難的問題需要解決：如何接近資金型購買影響者？

因為，資金型購買影響者具有最終的采購決策權(quán)，他可能是一個人或者一個結(jié)構(gòu)。

接近資金型購買影響者的辦法：

A. 知識：當(dāng)你可以提出對他商業(yè)經(jīng)營有貢獻的知識時，他會感興趣;
B. 概念共識：概念共識和銷售產(chǎn)品是相互聯(lián)系的任務(wù)，但是大多數(shù)情況下你與資金型購買影響者的討論更應(yīng)該集中在前者(概念共識);
C. 建立誠信：對等拜訪/成功案例(展示概念和知識)/管理簡報/引進專家;
D. 保持聯(lián)系：與資金型購買影響者的聯(lián)系必須是周期性的，而不是不定期的；不管什么時候，都應(yīng)該有正當(dāng)?shù)纳虡I(yè)理由。

請牢記兩點：

8. 行動計劃

情況分析清楚了，問題也搞明白了，其實對于行動計劃來說，就變得簡單了。讓我們再次回到南海鉆進平臺的案例中來。

一家國資大型石油公司T在南海發(fā)現(xiàn)大型油氣田，準(zhǔn)備招標(biāo)采購10套鉆井平臺，采購總金額達10億人民幣。A公司是國內(nèi)最大的石油裝備配套商，董事長和T公司董事長還是同一高爾夫俱樂部會員；B是某外資大型石油裝備商，沒有和T公司合作經(jīng)歷，沒有高層關(guān)系。你是B公司的銷售負(fù)責(zé)人，你應(yīng)該怎么去思考和布局？

下表是B公司銷售人員，做出來的戰(zhàn)略模型表格：

B公司銷售負(fù)責(zé)人通過模型分析，得到了幾個威脅：
1. 集團總裁林總，-2的態(tài)度分，對B公司不了解，以及可能來自董事會的壓力；
2. 裝備研究院鐘院長，-4的態(tài)度分，自負(fù)地認(rèn)為他團隊的技術(shù)水平很高；
3. 招標(biāo)辦王主任，-1的態(tài)度分，B公司首次投標(biāo)，擔(dān)心給他工作帶來麻煩。

下表是B公司銷售負(fù)責(zé)人，制定的行動計劃：

行動計劃就是圍繞著揮動杠桿，消除威脅開展：
1. 為了解決南海基地張總后顧之憂，自費去此海域探測，拿到標(biāo)書之外但又非常重要的水文/地質(zhì)數(shù)據(jù)；
2. 向周總工公開所有技術(shù)資料和方案細節(jié)，請他指出修改和完善的地方；
3. 通過顧問周總工，預(yù)約林總和B公司全球總裁碰面，重點是探討了未來汽油價格走向以及對沖風(fēng)險方面的知識；
4. 贊助組織一場海洋裝備高峰論壇，重點介紹最新技術(shù)，通過集團層面讓鐘院長參會；
5. 派商務(wù)秘書小夏到北京對接王主任六個月。

通過一系列發(fā)揮杠桿、消除威脅的行動計劃，B公司最終拿到了10億訂單中的70%，可以說是大獲全勝。

9. 寫在最后

我們再次回顧一下新戰(zhàn)略營銷模型的四個基礎(chǔ)為：購買影響者，反應(yīng)模式，威脅與實力，雙贏結(jié)果。四個基礎(chǔ)的分析，是為了一個輸出結(jié)果–行動計劃。

為了能讓戰(zhàn)略模型順利構(gòu)建，有兩個戰(zhàn)術(shù)工具：SPIN和銷售漏斗。
SPIN是幫助我們尋找信息的重要工具；
銷售漏斗是銷售人員進行時間管理的工具。我們將單獨篇章來介紹SPIN和銷售漏斗。

最后，《新戰(zhàn)略營銷》就是解決面對復(fù)雜采購決策機構(gòu)時的銷售布局，可以稱之為大訂單成交的葵花寶典。原創(chuàng)作者：邏輯森林；聯(lián)系方式社交軟件搜索。