抖音在 2022 年上半年進行了多次測試，發現展示的電商內容一旦超過 8% ，主站的用戶留存、用戶使用時長就會受到明顯的負面影響。

于是：在8%的流量比例下，電商業務天花板變成了一個算得出來的數字——流量 * 8% * 電商轉化率 * 客單價，這就是抖音電商的天花板。

只不過，對于抖音這么個流量僅次于微信的龐然大物，天花板本不應該這么早到來。

01

拆目標的管理方式，導致了抖音電商的天花板。

關于抖音電商，有一些現象，乍一看合理，但是細想下來其實很不正?！?/span>

比如：在我做功課要不要開抖音、在抖音上做直播時，很多人叮囑我“不要輕易掛車”。

為什么呢？因為一旦掛上小黃車，開始賣貨，甭管我賣的是課程還是什么，我就進入了另一個世界。

對于不掛車的內容，抖音看的是完播、點贊、關注。不掛車時，這些內容指標最好的內容，能拿到最多的流量。

而只要掛了車，內容指標門就統統靠后站，決定我能不能拿到流量的，變成了購買率、交易額。一旦掛車，只有交易指標最好的內容，才能拿到最多的流量。

看起來也合理。但是，就不存在一種可能性，同時兼顧兩者嗎？

為什么所有內容，只能在兩個極端間選擇呢？要么是極端變現、要么是極端體驗？

比如說我自己吧。在我本來的計劃里——我的直播和短視頻，首先要保證的是內容質量，先讓用戶看得下去。但是，我也有變現的訴求，我會希望在內容上掛個車、賣個課，只不過，我并不想賣貨賣得那么猛、那么硬。

我還是希望自己能先保證內容質量不差，同時佛系賣課。

賣貨而不傷用戶，內容之余又帶上變現。雖然單獨看我的內容，賣貨效率沒那么高、內容指標也沒那么高，不過兩個指標比較平衡。

而這可能才是最適合抖音的電商內容。

熟悉抖音機制的朋友們，卻一遍遍告訴我：不要做這種更平衡的內容！

只要掛上小黃車，我的內容就屬于商業化內容、交易轉化才是核心指標，在當下的機制下，注定會輸給那些不惜傷害用戶、變現效率更高的內容！

于是，電商內容在對變現效率的不斷追求下，對用戶的傷害不可避免的越來越大。

卻也正是因為電商內容必然傷害用戶，為了保住體驗和流量，抖音才不得不設置了8%的電商流量天花板——不能再高，再高對用戶的傷害就不能忍了。#我們的十年故事#

然而，只要足夠用心想辦法，在很多商品上，總會找到更不傷害用戶、可以讓用戶看得津津有味的賣貨方式。典型的就是“東方甄選”?？上У氖牵瑢τ谝钥焖籴绕?、快速過氣聞名的抖音，東方甄選絕不是崛起最快的那批直播間。

“交個朋友”、“賈乃亮”的崛起，都要比東方甄選快上太多。

哪怕身上掛著新東方的資源、俞敏洪的人氣，東方甄選從開始做到6月份真正火起來，仍然經過了大半年。期間，抖音的機制，并沒有真正捕捉到東方甄選。

問題出在哪里呢？

就來自于“拆目標”，讓電商團隊“主背”電商的商家數、GMV等指標。

電商團隊為了追求自己的主目標，導致了對用戶的傷害。

而用戶傷害又限制了電商業務的流量天花板，不能突破8%。

02

抖音那么先進的組織，為什么會讓電商走到傷害用戶的這一步呢？

在與抖音電商的早期參與者溝通時，我了解到了抖音電商的發展歷程、和此刻的管理機制——

最早，抖音開始做電商時，并不是為了掙錢。

單純只是想讓網紅們有一些回報，網紅有回報、掙到錢，抖音的生態才會更好。

為此，抖音的產品經理做出了今天電商的“小黃車”功能。

但是，當抖音內部看到了電商的機會后，電商被當作一條正式的業務線，開始了運營。

在字節經典的組織架構里，大的業務模塊會被分成：增長、商業化和技術。

總要給電商部門找個位置。

肯定不適合放在增長，于是，電商就被放在了商業化之下。

在很長的時間里，抖音電商向負責整體商業化的張利東匯報。

不過，也并非一劃分開用戶部門和商業化部門，沖突會就馬上發生，最開始，兩個部門之間的沖突并不嚴重。

與阿里、京東天然的商城屬性不同，抖音也有自己的屬性，賣得好的商品，需要符合抖音的內容屬性。至少，賣貨的內容先得讓用戶看得下去，不至于看兩秒就劃走。

在分析數據的過程中，抖音電商團隊很快發現：有故事、能講好故事的商品才會賣得更好——比如，賣蜂蜜的，一個蜂農走近自己的蜂箱、拎起一塊掛滿了蜜的蜂巢，這樣的畫面，就比只是喊九塊九包郵效果好！

抖音把這樣的商品，叫做“源頭好物”。

越小眾、越接近源頭、越是非標的商品，抖音越容易賣好，相比于淘寶等其他電商，抖音越有優勢。

在這一點上，抖音電商與負責體驗的用戶部門，仍然利益是一致的。

然而，并不是所有的品類都有源頭好物、也并不是所有的源頭好物都能被抖音找到。

更簡單、容易復制的賣貨方式，始終是：“五只雞，一口價500多！”“少一點！”“怎么少？你說！”“100多！”“賣了，交個朋友！”——這種沒有內容美感和內容價值的銷售方式。

當電商開始追求進一步的增長時，商業化與體驗之間，沖突遲早會發生。

好在，這樣的沖突，并非第一次發生，也讓抖音有了一套成熟的處理機制：

• 影響用戶體驗的，首先是電商會拿到哪些位置、展示成什么樣的形式、分配到多少流量。位置、形式、流量這三個要素，會在負責體驗的用戶部門和電商部門之間議定。
• 流量才是根基。沒了流量也就沒有了商業化，所以，議定時用戶部門的權力大于電商，如果用戶部門說不行，就是不行。
• 為此，用戶部門為所有的商業化內容制訂了復雜而細致的“紅線規則”，紅線不允許碰觸。
• 但是，紅線也難以描畫出所有傷害用戶的情況。也不能一看到“可能傷害用戶”就說不行呀？那一切商業化項目都無法推進了。為了讓商業化做得下去，用戶部門多少得做出一些讓步。
• 這個讓步，就是“護欄指標”。字節的所有項目，在立項時都要確定未來怎樣通過指標度量效果，大多數情況下，每個項目都會有三個指標：體現項目收益的“核心指標”、用于度量過程的“過程指標”和反映與限制傷害的“護欄指標”。對于電商這樣的商業化項目，這個護欄指標，常常是對用戶和流量傷害的程度，比如“單個商業產品改動，對用戶時長的負影響不能超過0.2%”，一旦突破了護欄，項目就不能上線。
• 為了避免有些傷害在短期不顯著、只有在長期才看得出來，每個項目在AB測試后，哪怕已經形成了結論可以上線，也會長時間保持個對照組、長時間觀察，直到更復雜的長期影響被看出來。不乏有AB測試時看起來不錯，但是在上線后觀察到長期傷害過大，又被下線的商業化產品。

這套機制看起來很完備。

但是，并沒能阻攔抖音電商走向追求商業化指標、傷害用戶的那條路。

因為利益是沖突的。

電商團隊背負的指標始終是“GMV”與“電商生態指標”（很長時間里，為了先形成電商生態，電商團隊最重要的指標不是GMV，而是用戶的購物心智、商品的匹配效率、商家數量等）。

抖音電商的每個人，只能從電商指標的實現中，拿到好的業績。

在每天，抖音電商的同學們做業務、規劃項目時：

• 他們會考慮商品的品質。因為商品的品質好，用戶才可能有電商復購。
• 他們也會考慮商家的體驗、考慮商家能否掙到錢，他們會盯著“廣告金額/交易額”，不讓商家的廣告成本太高。電商團隊會拒絕像品牌廣告團隊那樣、強力Push商家加大廣告消耗。因為只有商家掙到錢，電商才會有源源不斷的商家、和越來越多的商品。
• 這些是電商同學們會在意的體驗。
• 但是，在他們的現實工作中，并不會認真考慮——“我這條策略到底會對抖音的內容生態帶來怎樣的傷害？”“我有沒有可能把商業化內容也做得再好一點？甚至于讓商業化的內容也能成為讓用戶更愛抖音的理由。”
• 畢竟，電商生態與他們的業績相關。而，內容生態的用戶體驗，與他們的業績無關。

于是，護欄指標里的空間，總是會被不知不覺利用到極限——

比如有兩個策略：A策略GMV提升2%，護欄指標的用戶時長下降是0.1%；B策略GMV提升4%，護欄指標的用戶時長下降是0.2%。

電商團隊會推哪個呢？只要用戶部門可以接受，一定推B方案。

抖音又是個內容產品，你的廣告位置、形式、流量，這些指標好控制、也好測試。

但是，哪怕把形式、位置定了下來，具體的內容又能怎么控制呢？

在電商部門追求電商生態、商家也想多賣貨的雙重動力驅使下，每個形式確定的廣告，也總是會讓內容逐漸走向“交易更好一點、但是可能用戶傷害更大一點”的方向。

每個“護欄”看起來對用戶的傷害都不嚴重。

但是積少成多，有一天，整個電商對用戶的整體傷害越來越大，開始被用戶部門觀察到了。

于是，一個最大的“護欄”誕生，電商的流量被限定在了8%。

抖音電商團隊，也只能在8%的流量范圍內，去提高電商的商業化效率，實現自己的業績。

流量都被限定死了，自然更要在流量范圍內把電商效率再做高！也就不可避免，更會傷害用戶。

而此時，抖音電商已經擁有了1萬億的GMV。

用戶產品再想要進一步限制電商的流量，把8%降低到6%，已經不可能了！電商生態已經形成，限制流量，導致GMV大幅度下降，好不容易拉來的商家流失了怎么辦？

哪怕想要重新提出要求，要求電商內容兼顧體驗，也已經不現實?，F在賣得好的商戶們，不少擅長的就是喊麥打折，你要讓這些商戶形成兼顧體驗的能力？商戶們可沒那么容易做到。你要想換掉這些商戶？商品供給分分鐘不足，用戶搜索時找不到商品，購物體驗被傷害怎么辦？

此刻，GMV早已高到影響不起。決策者們也就更難有改動的決心和勇氣。

03

拆目標管理，本質的問題在哪里呢？

本質上，所有商業化內容都會產生三個影響：消耗流量、換得收入、影響體驗。

最合理的商業化部門，應該是同時度量三者的影響，做出最終的選擇。

但是，當你選擇“拆分”商業化與用戶部門的目標時。

商業化部門是無需考慮用戶體驗的，也并不會為了傷害體驗而支付代價、受到懲罰。

自然，體驗就成為了被忽視的因素，在追求商業化的過程中，只要用戶部門還能接受，但傷無妨。

“體驗”就像是小區的樓道。

我們都知道在樓道里放東西不好，但是只要沒有人罰款、東西不會丟，家里東西放不下了，自然會在樓道里放個鞋架、停輛自行車。

而拆目標，就是管理者最容易想到的、最自然的管理方式。

在我經營消費金融業務時，我也曾經把團隊拆成了三部分，三個部門各自背各自環節的指標。

第一環：運營主背“注冊量”，只有運營有辦法把用戶盤子搞大。

第二環：而轉化，就要看產品流程順暢不順暢、操作成功率能不能足夠高，于是，產品主背“轉化率”。

第三環：風控，則同時決定了借不借給某個用戶、給用戶什么額度、什么定價，也要判斷用戶會不會還，于是風控主背“變現”。

三個指標，看起來拆分得既不重復、也沒有遺漏，拆得很漂亮。

但是，拆完之后，問題跟快就發生了。

先出現的，是運營拉來了好多低質量的用戶。

為啥會這樣呢？

因為運營背注冊量。我們本來該去爭取的、有需求的用戶是所有產品的爭奪對象，實在不好拉；在指標驅動下，運營自然會去拉那些更便宜、更容易拉來的用戶。——然而這些用戶根本沒有需求，也就不可能后續有轉化，運營拉來的注冊量越大、產品的轉化率越慘不忍睹，運營和產品也就難免吵得不可開交。

緊接著，產品的很多轉化動作，需要風控配合。

風控態度上也表示理解和支持，但是風控的首要指標是變現，提高轉化的動作，總是在風控內部排不上優先級?！谑?，轉化率又提不上去。#2022生機大會#

業務結果不好，團隊之間也矛盾重重。

本來整體的業務，一旦指標被拆開。每個部門所負責的指標，就成為了這個部門的局部利益。

而其他部門的指標，就成為了每個部門為了實現局部利益，可以傷害的代價。部門之間也從本該的合作，走向了對立。本該攜手前行的部門，紛紛走上了追求各自指標的岔路。哪怕像抖音一樣，建立了“護欄指標”這樣的調停機制，這個從根源上的利益沖突，也無法消除。而且，可怕在，一旦在岔路上走了一段。

各個部門各自實現了一定的成果，適應了岔路上的走法，那時候再想調整常常也調不動了，調賬的代價會非常高昂。拆目標的岔路，一旦走上去，越久越難回頭。

04

當業務面臨長鏈條、或者多目標時，不拆目標又能怎么管理呢？

其實，在開始做商業化之前，抖音的目標拆分也相對簡單、并不會導致問題。

那時候，抖音還是個“單一目標”的產品，流量——每天有多少人打開抖音？每個用戶刷多久？是抖音主要需要考慮的目標。

所以，抖音的主要動作，也是要么“花錢、花預算換來流量”，要么“做某些動作換來流量”。

但是，當抖音有了比流量更多的多個目標時：既需要考慮流量、又需要考慮商業化，此時，目標變多了，管理才變成了一個復雜的問題。

我們總歸需要有人專注想著怎么搞流量、有人需要專注想著怎么掙錢吧？

這個時候，不拆目標又能怎么辦呢？

簡單說來，甭管拆不拆目標，在設立部門目標和考評方式時，都要遵循這么一個原則——

當一個部門的動作，可能導致多種影響時，必須對該部門的動作評估全面的影響，基于全面影響下的性價比，評價該部門的產出。

絕不能有“某個影響存在”，但是不參與評價的情況發生。

只要有不參與評價的影響，在這個影響上必然會坑。

這個原則，我把它叫做“全面評價”原則，是避免部門之間動作沖突、和利益沖突的主要原則。

具體操作時，有三種做法。

第一，當目標拆得清楚，可以用幾個指標度量一個部門動作的全面影響時，可以拆。

比如，對于員工福利部門，要考核的是花費和員工滿意度。當只考核花費，不度量員工滿意度時，福利部門就會淪為“省錢”部門。

第二，當業務鏈條很長、目標拆不清楚時，可以“所有人都背整體目標，但是按照貢獻度評定績效”。

比如，對于我的消費金融業務，我最后考評運營、產品、風控的方式是——

我們的業務，其實存在著唯一的目標：

經營目標=用戶規模 * （用戶價值-獲客成本）。

所有部門都共背這一統一的“經營目標”。

只不過，各個部門掌握的工具、權限各不相同。比如“拉新”主要還是要靠運營。

但是，所有部門的動作，都會被AB測試，還原回對“經營目標”的整體影響，看對經營目標帶來了“相對百分之多少”的提升。

這個相對百分比、為了實現相對百分比提升花掉的預算和人力成本、實現提升的難度，成為了考評部門產出的唯一標準。

也因為共背整體目標，所有部門的關系，從爭吵快速變成了合作。

第三，有些時候，業務目標實在復雜，整體目標看起來是個復雜的公式、缺少指引性，也可以采取另一種方式：每個部門仍然有自己獨立的目標，但是評價時，要有專人去復盤每個動作的全面影響。

運營仍然主背“注冊用戶”，抖音電商部門仍然主背“GMV”。

但是，用美團的話說，每個動作都要“正確”——所謂正確，就是要看到、并度量動作的全面影響，基于全面影響做出評價和選擇。

比如，電商部門再上一個廣告位時，并不是說“不碰觸護欄指標”，就是好動作。

而是，哪怕用戶傷害在護欄內，也要在多個不同的動作之間，比較“GMV提升/用戶傷害”的性價比，性價比最高的動作變成最后上線的動作。

當GMV提升帶來的用戶傷害過大，降低了抖音整體的經營效率時，哪怕用戶傷害落在了護欄內，這個動作也不能上線！

這樣，對于電商部門，不難發現，哪些動作只是簡單“傷害用戶、換取GMV”，哪些動作則真實提高了效率——“讓用戶傷害更少、GMV提升更大”。只有真實提高效率的動作，才能得以落地。

不管采取哪一個方法，“度量全面影響”，都是拆分部門、制定目標和評價產出的不變原則。

05

最后。

拆分目標，是面臨多個目標時，所有管理者最容易想到的管理方式。

但是，所有容易想到捷徑背后，一定都隱藏著代價。

不可否認，“拆分目標”的管理方式，讓抖音電商得以快速啟動，以前所未有的速度，實現了1萬億的GMV，也形成了今天抖音的電商生態。

但也正是“拆分目標”，讓商業化部門主背商業化、用戶部門主背用戶規模的方式，導致了抖音電商對用戶的傷害，進而限制了電商業務在抖音的天花板。

在策略上，“快”與“慢”的差別常常是——“快的人選定一個差不多的方向，盡管往前跑”，“慢的人則是每邁出一步，都重新抬頭看一看方向”。

在一開始時，總是“盡管跑”的人跑得更快一點。但是，如果這是一條很長的路，誰會更先到達終點呢？就不完全是起步時的速度所能決定的了。看起來快的路上，常常都有彎路。只不過，這樣的彎路，低毛利的美團走不起，而高毛利的抖音，也許還走得起。

此刻，抖音電商的天花板已經越來越近。當真正碰到天花板時，在抖音面前只有幾條路可走：

第一，形成電商的心智，讓越來越多的用戶會主動來抖音搜商品。于是，流量自然也就不再構成瓶頸。只不過，這個目標，阿里、京東、拼多多，不會讓抖音輕易完成。

第二，重新走回長期更正確的路，突破8%流量的天花板。但是也許，就要支付GMV下降、電商生態受傷的代價。

作者 | 于冬琪 大廠業務線COO，將團隊從0做到上千人規模和準獨角獸估值。三節課創始合伙人。擅長解決成長期CEO的企業戰略、經營等問題。