現代企業

一、企業運營成本：顧名思義，就是一家企業在一整年的經營周期內，所有需要以貨幣形式支付的經營要素的總和（這涉及到企業的管理費支出、采購支出、薪資支出、財務成本、稅費支出、固定資產折舊等等各類支出項）。這個總的成本可以理解為一家企業的所有者（或者董事會，總之是出資方），如果按照參考指標（一般是上一年，這里我們假設上一年企業總的盈利水平是剛好符合出資方的預期，我們稱之為標準采樣指標）來運營企業至少需要投入的資本總數。

二、投資收益預期：任何的出資方都希望投資能夠有滿意的回報，這里把投資收益預期分為兩個部分來計算。一是資金本身的財務成本，一般按照當年商業銀行的貸款利率來計算（8%～10%）；然后就是出資方的投資回報預期了，一般來說在上繳了國家稅款后，至少要達到資本金的15%以上才能令投資方滿意。也就是說企業的盈利能力至少應達到20%～25%（稅后）。再結合總的出資成本，由財務部就可以反向計算出全年的盈利目標，如果說完成銷售目標是銷售主管（銷售總監或者主管銷售的副總）的職責，那么保證投資回報預期則需要是企業的CEO和CFO共同統籌全局來努力達成的目標了。

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三、資金周轉率：要達成投資回報預期首先要做的并不是制定銷售目標，而是分析和評估企業主要業務的資金周轉率，這是一個目前絕大多數企業都忽視的重要指標。在不清楚或者忽視資金周轉率的前提下制定的市場銷售價格和銷售目標都是盲目的；雖然絕大多數企業都明白一點，現金流對企業的重要性要大于利潤率，但很少企業能夠清楚地理解和重視資金周轉率的問題。在闡述這一問題之前還需要解釋另一個概念：企業一整年的資本（這一部分不計算資金回流后的投入再生產，只按照出資方的首次出資核算，同樣初始出資額也需要充分做好市場分析與預期）投入，所能產出的所有商品凝結的無差別的價值與出資本金相等；這就是商品在銷售前的真實成本（這一點很多企業也并未進行真實、有效地核算）。就這一點來說，任何一家企業都應該不遺余力地提高生產效率，降低單個產品的成本，增加資本/產品轉化率，增加產品在市場上的競爭力。而一次完整的資金周轉，就是所有與初始資本金等價的產品從生產到售出后，收回所有貨款的周期。所以，結論就是企業需要根據這個周期來制定銷售目標和市場銷售價，這兩個指標是負相關關系，即資金周轉率高（銷售回款時間短，收回資金后可以迅速投入再生產過程），銷售指標就可以定的高一些，與此同時市場銷售價就可以適當調低；資金周轉率低（銷售回款時間長），相應的銷售目標就定得低一些，與此同時市場銷售價就得定得高一些。

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四、盈虧平衡點：在制定企業的銷售目標時考慮的往往是上面提到的投資收益預期（即比較樂觀的情況），但是如果面臨當年的市場情況不好（近幾年來絕大部分行業和企業均面臨這樣的困境），銷售不力時又該如何調整企業的銷售目標呢？這就需要計算出企業的盈虧平衡點來作為企業維持生存的底線盈利目標，通俗一點說就是讓投資方的投資收益可以跑贏最基本的理財收益（在市場情況不好的時期，能夠做到這一點的企業同樣值得肯定，因為這首先保證了企業能夠繼續生存下去，保住了企業目前所擁有的各種資源，為以后繼續發展留下基礎；其次，這保證了員工的就業和國家的稅收，履行了一個企業的社會責任）。為了達成這個盈虧平衡點，就不只要銷售端一方面的努力，而是需要企業上下同心開源節流，共同完成這一目標。

以上四個方面綜合考慮，才能得出合理的銷售目標（同時也可以得出產品的市場銷售指導價）。