在BtoB或者說大宗工業品銷售方法論中，我最推薦的一本書就是米勒-黑曼合著的《新戰略營銷》The new strategic Selling；它是講面對復雜采購決策機構時的銷售布局，可以稱之為B2B銷售領域的葵花寶典。

1. 先從一個案例開始

一家國資大型石油公司T在南海發現大型油氣田，準備招標采購10套鉆井平臺，采購總金額達10億人民幣。A公司是國內最大的石油裝備配套商，董事長和T公司董事長還是同一高爾夫俱樂部會員；B是某外資大型石油裝備商，沒有和T公司合作經歷，沒有高層關系。你是B公司的銷售負責人，你應該怎么去思考和布局？

這就是《新戰略營銷》要去解決的事情: 大訂單成交術。

在B公司的銷售負責人腦子里，一定閃現出了諸多的影響因素，人脈、方案、渠道、服務、產品、價格等等。但是，最重要的其實是結構。

什么是結構？

這是B公司的銷售負責人，通過《新戰略營銷》課程學習之后，針對這個南海鉆井平臺設備采購案例，做出來的“結構”。

他通過深入調研之后，獲知了招標辦王主任、鉆探大隊邢隊長、南海基地張總、退休總工周工、裝備研究院鐘院長、集團總裁林總等會對購買產生影響的參與者，定義出了他們的角色–技術、用戶、顧問、資金，并對影響程度、反應模式、個人贏等進行了量化分析。

2. 找到購買影響者

大公司或者大訂單的采購決策機構一定是非常復雜的，參與的人也會比較多。新戰略營銷第一步就是：找到與你的銷售目標相關的所有參與者。

購買影響者會有四種身份：技術型購買影響者、用戶型購買影響者、資金型購買影響者和顧問。

2.1 技術型購買影響者

角色：篩選；通常有幾個人或很多人。

承擔的任務：1. 判斷可測量和計算的內容; 2. 不做最終決策; 3. 可以就技術方面給予否定。

關注點：滿足他們的專業要求

常問問題: 這一項能滿足特定的標準嗎？

兩點提示：1. 技術型和技術不是一回事；比如，法務通過合同條款和法律依據提供篩選結果；財務從信用角度提供篩選，采購是通過價格和商務條款進行篩選，都屬于技術型購買影響者。 2. 小心技術型的偽裝，讓你相信他們有資金支配權。

2.2 用戶型購買影響者角色：判斷對自己工作表現的影響，通常幾個人或很多人。

承擔的任務：A. 使用、監督你的產品、服務或解決方案；B. 連接使用者和產品，決定產品能否成功；C. 對你的產品或服務帶有“個人感情”。

關注點：未來要做的工作

常問問題: 對我的工作有什么影響？

兩點提示：
A. 他們的個人業績依賴于你的產品或服務，因此在你向他們銷售的時候必須將他的主觀因素考慮在內；
B. 讓產品使用者滿意，因為他的看法會影響所有人的看法。

2.3 資金型購買影響者

角色：采購的最終批準權，每次采購只有一個(可能是一個人或一個機構)。

承擔的任務：
A. 控制開支和發放資金；
B. 擁有資金使用權;
C. 擁有否決權和決策權。

關注點：購買產品的性價比和對公司的影響

常問問題: 我能在此項投資上得到什么回報？

兩點提示：
A. 他肯定不在公司的下層；采購金額越大，越需要從高層領導中尋找；
B. 讓“顧問”告訴你。

2.4 顧問

角色：此次銷售的顧問，主動培養至少一名。

承擔的任務：
A. 此次單項銷售目標的有效性;
B. 其他的購買影響者;
C. 你的戰略分析涉及的其他因素;
D. 可以就技術方面給予否定。

關注點：希望你成功

常問問題: 怎么才能讓這一結果出現？

兩點提示：
A. 發現顧問的渠道：客戶內部，公司內部，局外(第三方)；
B. 好顧問的三個標準：信任你的人；你信任的人；你的顧問要對你有信心，你成功他受益。

請牢記以下兩點：

回憶一下剛才我們所講，識別出四種購買影響者，識別出來他們的目的，是去和他們溝通，要溝通第一個任務就是拿到他們的反應模式。

3. 拿到反應模式

購買影響者的反應模式，就是他對變化的看法，他們內心深處對當前面臨的狀況的深刻評估，以及對未來的預期。這是判斷客戶需求的重要環節。
反應模式有四種：增長模式、困境模式、穩定模式和自負模式。

3.1 增長模式–采取行動的可能性很大

對于增長模式下的類購買影響者來說，現實情況還算過得去，但他想要更好，比如生產數量更多或生產速度更快，這個之間存在的差距，就是增長空間。該模式人最常用的字眼莫過于“更好”,“更快”,“改進”。

你的意見如果能減少或消除這個差距，就會幫助他獲得增長，達到預期結果。

處于增長模式下的購買影響者，采取行動的可能性很大。

兩點提示：
A. 不要把公司的成長和購買影響者自己的成長混為一談;
B. 在戰略營銷中，無所謂“公司的整體看法”，只有“個人的看法”。

3.2 困境模式–采取行動的可能性很大

對困境模式下的購買影響者來說，由于一些“未知原因”，現實情況不如意，不如預期結果，現在處于“未知原因”的困難當中，這個之間存在的差距，就是困境模式可以想要去擺脫的空間。

你的意見如果能找到“未知原因”，減少或消除這個差距，就會幫助他擺脫困境，達到預期結果。

處于困境模式下的購買影響者，采取行動的可能性也很大。

兩點提示：
A. 困境模式下的購買者甚至急著購買，最后批準的未必是最精彩和最便宜的方案，而是能幫他盡快擺脫困境的方案；
B. 不要對一個需要解決困境的購買影響者，強調增長點；

3.3 穩定模式–“他需要一些刺激”

對穩定模式下的購買影響者來說，現實情況和他的預期結果是匹配的，他對任何變化都持謹慎態度，這類人通常所說的是“走開，不要沒事找事”。

跟穩定狀態的購買影響者成交是很困難的，除非改變他的“狀態”。

幾點提示：
A. 使客戶明白接受你的銷售方案會使其業績提升，否則他總有一天會陷入困境;
B. 利用其他購買影響者(最好是資金型)向其施壓;
C. 讓他真正看到差異。

3.4 自負模式–“他需要一些刺激”

對于自負模式下的購買影響者來說，現實情況好于他的預期，自我感覺非常良好。他對現實情況臆斷的原因可能是：誤讀、眼光太低或者對變化的強烈抵制。

他不需要你的建議，對自負模式下的購買影響者，你應該考慮用怎樣的策略把他拉回現實？

幾點提示：
A. 不要做帶來壞消息的人，不要去刺激一個自負的人，他會認為你“找茬兒”; B. 不要把時間浪費在處于“自負狀態”的買家身上;
C. 這種模式是極不穩定的，它終會陷入困境，你要做就是保持溝通-等待;
D. 等他“醒來”時，希望第一個電話是打給你。

請牢記以下兩點：

人們只有感到現實與預期不符時才會購買，這是反應模式的核心要領；那么怎么去拿他們的反應模式呢？在戰略營銷中，你可以通過識別他們對你方案中提到的改變，他們的接受程度來了解他們的感覺，去測試和去溝通，拿到購買影響者的模式。

4. 量化你的客戶

4.1 量化影響程度

4.2 量化態度

量化客戶的目的，是讓你對購買影響者以及他們的態度，輕重緩急做一個量化評判，從而讓你知道后續的行動計劃的安排。

5. 標注威脅和發現優勢

5.1 標注威脅點

事實上有無數因素能夠影響你的銷售，而首先我們要討論的是其中五個最普通/最危險的因素：

A. 缺失必要信息
比如缺失如下信息：項目采購額/周期，相關聯系人，競爭對手的情況，購買影響者模式等等。

B. 無法確定真偽的信息
如果你的答案是不確定的，假如你把一個錯誤信息當成是真實的，那么你的風險就大了。

C. 未進行接觸的購買影響者
忽視任何一個購買影響者都是一個威脅，你不要親自去接觸和說服每一個關鍵的影響者，作為營銷策劃者，安排合適的人與四種購買者接觸是你最主要的責任。

D. 新上任的購買影響者
新上任的購買影響者往往會給你的銷售亮起紅燈，只有你考慮到了每一個新面孔，才有可能轉化他為盟友。

E. 架構調整或重組
不管在什么樣的企業中，扮演四種購買影響者角色的人都不是固定的。只要對方發生調整，你就要重新確定所有的購買影響者。

一個銷售案例中，有威脅點是很正常的現象，要做的就是消除威脅點。在采取消除動作之前，需要找到自己的優勢點或者稱為實力杠桿。

5.2 發現優勢(實力杠桿)

怎么去找到自己的實力杠桿呢？

兩點思路指導：
–能把你與競爭者的產品在一些客戶關心的特性上區分開；
–能改善你的處境，提高你在銷售中的戰略地位。

5.3 消除威脅(揮動杠桿)

有威脅點，有實力杠桿，那么要做的工作，就是找到一個支點，揮動杠杠，消除威脅。所謂的支點，就是你和你支持者的共同目標。

這里舉了一個例子，如何揮動杠桿消除威脅。

威脅點是：技術經理(技術型購買影響者)很明顯站在你這一邊，但是采購總監(資金型購買影響者)卻不同意，而且拒絕與你溝通。

消除方法1：死纏硬磨，不斷打電話，結果呢？

消除方法2：忽視“攔路虎”，把所有注意力轉移到技術經理身上，可是他沒有錢買你的產品!

消除方法3：借助實力撬動杠桿；找到你和技術經理的共同支點，依靠技術經理的幫助這根杠桿，來撬動那位采購總監。

這里我們總結一下，揮動杠桿的三個連貫性技巧。

6. 追求雙贏結果

識別了購買影響者，分析了他們的反應模式，查找了優勢和劣勢。后面要做一個工作就是研究購買影響者的"贏"，然后去追尋雙贏結果。

購買影響者的贏，和實際采購帶來的結果是不同的，簡單來說，結果是對公司的，贏是對個人的。

那么雙贏結果，才是長期成功的關鍵。

幾點說明：

A. 矩陣的每個象限都表述了你與每位購買影響者之間的關系—而不是你與購買者所在公司之間的關系;

B. 贏，對于買方來說，只是個人的事情;

C. 為使每次的銷售富有成果，你應該把每個銷售目標都導入雙贏矩陣。

7. 最難的一點：接近資金型購買影響者

新戰略營銷模型的四個基礎為：購買影響者，反應模式，威脅與實力，雙贏結果。

新戰略模型里面，有一個最難的問題需要解決：如何接近資金型購買影響者？

因為，資金型購買影響者具有最終的采購決策權，他可能是一個人或者一個結構。

接近資金型購買影響者的辦法：

A. 知識：當你可以提出對他商業經營有貢獻的知識時，他會感興趣;
B. 概念共識：概念共識和銷售產品是相互聯系的任務，但是大多數情況下你與資金型購買影響者的討論更應該集中在前者(概念共識);
C. 建立誠信：對等拜訪/成功案例(展示概念和知識)/管理簡報/引進專家;
D. 保持聯系：與資金型購買影響者的聯系必須是周期性的，而不是不定期的；不管什么時候，都應該有正當的商業理由。

請牢記兩點：

8. 行動計劃

情況分析清楚了，問題也搞明白了，其實對于行動計劃來說，就變得簡單了。讓我們再次回到南海鉆進平臺的案例中來。

一家國資大型石油公司T在南海發現大型油氣田，準備招標采購10套鉆井平臺，采購總金額達10億人民幣。A公司是國內最大的石油裝備配套商，董事長和T公司董事長還是同一高爾夫俱樂部會員；B是某外資大型石油裝備商，沒有和T公司合作經歷，沒有高層關系。你是B公司的銷售負責人，你應該怎么去思考和布局？

下表是B公司銷售人員，做出來的戰略模型表格：

B公司銷售負責人通過模型分析，得到了幾個威脅：
1. 集團總裁林總，-2的態度分，對B公司不了解，以及可能來自董事會的壓力；
2. 裝備研究院鐘院長，-4的態度分，自負地認為他團隊的技術水平很高；
3. 招標辦王主任，-1的態度分，B公司首次投標，擔心給他工作帶來麻煩。

下表是B公司銷售負責人，制定的行動計劃：

行動計劃就是圍繞著揮動杠桿，消除威脅開展：
1. 為了解決南海基地張總后顧之憂，自費去此海域探測，拿到標書之外但又非常重要的水文/地質數據；
2. 向周總工公開所有技術資料和方案細節，請他指出修改和完善的地方；
3. 通過顧問周總工，預約林總和B公司全球總裁碰面，重點是探討了未來汽油價格走向以及對沖風險方面的知識；
4. 贊助組織一場海洋裝備高峰論壇，重點介紹最新技術，通過集團層面讓鐘院長參會；
5. 派商務秘書小夏到北京對接王主任六個月。

通過一系列發揮杠桿、消除威脅的行動計劃，B公司最終拿到了10億訂單中的70%，可以說是大獲全勝。

9. 寫在最后

我們再次回顧一下新戰略營銷模型的四個基礎為：購買影響者，反應模式，威脅與實力，雙贏結果。四個基礎的分析，是為了一個輸出結果–行動計劃。

為了能讓戰略模型順利構建，有兩個戰術工具：SPIN和銷售漏斗。
SPIN是幫助我們尋找信息的重要工具；
銷售漏斗是銷售人員進行時間管理的工具。我們將單獨篇章來介紹SPIN和銷售漏斗。

最后，《新戰略營銷》就是解決面對復雜采購決策機構時的銷售布局，可以稱之為大訂單成交的葵花寶典。原創作者：邏輯森林；聯系方式社交軟件搜索。