合伙公司股權設定
我們的初始啟動資金有限,因此在持續(xù)經(jīng)營過程中需要不斷進行融資和注資。資金的作用對我們非常重要。
(舉例:[綠帽子]
合伙人A負責投入70%的資金但不參與工作,而合伙人B負責投入30%的資金并且參與工作。
將股權分為資金股和人力股兩個部分,這樣公司可以更清晰地區(qū)分出投資者的資金投入和員工的勞動貢獻。資金股代表投資者對公司的資金投資所持有的股份,而人力股則代表員工對公司發(fā)展所做出的勞動貢獻所獲得的股份。這種分拆可以更好地激勵員工的積極性,吸引更多的投資者參與公司的發(fā)展。
根據(jù)給定的比例,公司的資金股占比為60%,人力股占比為40%。因此,最終的分紅比例也將按照這個比例分配。
資金股的權重為60%,由于人力股的權重為40%,所以A的組合中人力股的權重為0%,而B的組合中人力股的權重為100%,因此B的結果為58%。
資金股的權重占60%,人力股的權重占40%,資金股和人力股共同構成了整個投資組合。資金股的收益率占30%,人力股的收益率占1%,則整個投資組合的加權平均收益率為58%。
合伙經(jīng)營的模式也是一樣的,很重要的一點是不要有只出力不出資的股東存在,參與實際操作的人必須也投入資金,否則會變得和員工沒有區(qū)別,并且不會有足夠的動力去努力工作。
合伙門店股權設定
初始階段需要大量資金進行啟動,而在經(jīng)營過程中,資金消耗相對較少,主要依賴人力資源。
主理人B承擔30%的投資,并承擔管理工作,而投資人A承擔70%的投資但不參與日常經(jīng)營。
那么在這種情況下,分紅應該會隨著時間發(fā)生階段性的變化。
根據(jù)出資比例,投資人A占70%,主理人B占30%。根據(jù)這個比例進行分紅。
本后兩年內(nèi),投資人A和主理人B將根據(jù)協(xié)議分享投資回報,其中投資人A將獲得50%,主理人B也將獲得50%的利潤分成。
兩年后的收益分配比例將是投資人A占30%,主理人B占70%。
最好只需要一位主理人,有決策權,因為主理人在門店經(jīng)營上占據(jù)非常重要的位置,他需要管理門店為項目負責。切記主理人不能純粹是股東。
門店前期裝修和房租等需要大量資金,但在經(jīng)營過程中周轉資金變得更加緊張。隨著時間的推移,主理人將不得不投入更多的人力,因為個人的能力在經(jīng)營中將會發(fā)揮更大的作用。此外,除了主理人的分紅外,店鋪每個月還需要支付工資。
階段性的變化對門店的持續(xù)經(jīng)營很有幫助。在初始啟動階段,資金至關重要,因此需要在回本之前保護投資人。沒有投資人的大量資金,門店是無法開展的。在回本后的頭兩年,需要兼顧投資人和主理人的利益。但隨著時間的推移,資金的作用逐漸減小,真正決定項目成敗的是主理人的經(jīng)營能力。一旦主理人實現(xiàn)回本并實現(xiàn)盈利,他們需要全身心投入到經(jīng)營中。此時,如果投資人長期持有高比例的股份,可能導致主理人離開創(chuàng)辦新項目。因此,為了持續(xù)經(jīng)營,后期投資人的分紅比例必須降低。股權比例應根據(jù)實際情況做出調(diào)整。
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大家都在走,有的走得成功,有人終究失敗,這就是所謂命運。想要成功,無非十六個字,“看清方向、把握時機、用對方法、努力做事”,“命、運、時、事”,選擇走哪條路,自然是最重要的。
世界就是一個“名利場”,說到底,也就兩條路可以走,為“名”,是“大人物”們走的路;為“利”,是“小人物”們走的路。
成功的“大人物”,指點江山、叱詫風云,可以改變一個“時代”,確定一套制度,于是,所有的其他人,都得跟著時代走,按制度辦事。
秦皇漢武、唐宗宋祖,歷朝歷代,都有大人物,能夠載入史冊,就是一舉成名,就是大人物的成功之路。
成功的“小人物”,運籌帷幄、行走商場,可以創(chuàng)造一番“事業(yè)”,做成一家公司,帶著一批人,發(fā)家致富,過好小日子。
稻盛和夫、韋爾奇、喬布斯、巴菲特,自然還有國內(nèi)的一批商界成功人士,只要知名的,就是一舉獲利,是小人物的成功之路。
既然是企業(yè),自然已經(jīng)走的是小人物的路,最終大家為什么走在一起?無非就是兩個字,利益。
也就是老漢從頭開始,一直在講的一串話,大家一起,為社會創(chuàng)造價值、創(chuàng)造收入、創(chuàng)造財富。
然后,按照大人物們創(chuàng)造的制度,上交制度規(guī)定必須上交的,打點方方面面必須打點的。再然后,好好過日子。再然后,沒了。還想再有什么,那就想多了。
為了利益,大家一起共同創(chuàng)業(yè)、共同勞動,按照社會分工,為整個經(jīng)濟體系服務,為社會創(chuàng)造價值、創(chuàng)造收入、創(chuàng)造財富,就是企業(yè)創(chuàng)業(yè)團隊的核心內(nèi)容。
為了更好地完成企業(yè)的使命,創(chuàng)業(yè)團隊,必須要有一個合理的架構,組成一個有戰(zhàn)斗力的企業(yè)團隊。
通常,團隊架構可以分成四層,分工明確,各司其職,完成各自的使命。
第一層,實際控制人。
通常是企業(yè)最早、最重要的發(fā)起人、創(chuàng)始人,也就是團隊的掌門人,團隊的老大,是整個團隊的靈魂,團隊的領袖,團隊的核心。
實際控制人當然很重要,當然非常關鍵,因為他們最后決定了企業(yè)基本方向、基本戰(zhàn)略、基本格局、也就是決定了企業(yè)最終的命運,是企業(yè)的大人物。
要想成為成功的實際控制人,成為業(yè)界領袖,光靠有能力、有精力、有財力是不行的,傳統(tǒng)小老板所需要的,并不是成為實際控制人所需要的。
成功的企業(yè)發(fā)起人、創(chuàng)始人,其實就是整個創(chuàng)業(yè)團隊的“老大”,做老大,需要一些特殊的東西,需要氣質(zhì)、需要氣場、需要影響力、需要親和力、需要別人愿意為你玩命。
企業(yè)就是一個小社會,是需要有人來掌舵、有人來指揮、有人來控盤,做老大,一定不能沖鋒陷陣、親力親為、努力做事,因為你是老大,需要的主要是頭腦(后續(xù)討論)。
第二層,事業(yè)合伙人。
一個籬笆三個樁、一個好漢三個幫,企業(yè)需要各種不同的人才,有不同的關鍵崗位,不可能有人可以面面俱到、包攬一切。
能夠獨當一面,是成為事業(yè)合伙人的關鍵條件。企業(yè)的子系統(tǒng)一般可以分為發(fā)展戰(zhàn)略、技術研發(fā)、運營管理、市場營銷、資本和財務、行政后勤等六大類。
每一個子系統(tǒng)都是企業(yè)發(fā)展的重要支撐體系,都有重要的功能,所謂管理強,其實不是管理強,而是人力資源優(yōu)秀,而其中能夠獨當一面的事業(yè)合伙人是優(yōu)秀人力資源的最關鍵的核心成員。
好的事業(yè)合伙人制度,是團隊戰(zhàn)斗力的關鍵因素。事業(yè)合伙人要和老大同心同德、生死與共,從江湖的角度,就是喝了雞血的兄弟。
凡是成功的企業(yè),一定有一批優(yōu)秀的事業(yè)合伙人在支撐著企業(yè)的發(fā)展,成為企業(yè)這條船的骨干成員。
第三層,團隊核心。
企業(yè)基本方向、基本戰(zhàn)略、基本格局,企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、技術研發(fā)、運營管理、市場營銷、資本和財務、行政后勤功能。
企業(yè)的具體策略、企業(yè)的具體經(jīng)營目標、企業(yè)的日常經(jīng)營計劃、企業(yè)的生產(chǎn)任務,最后都是由具體的人來完成的。
最后做事,就是落地,不能落地,所有的愿景、所有的戰(zhàn)略、所有的策略、所有的目標,都是空中樓閣,最后都會成為故事。
落地就是執(zhí)行力,團隊就是具體執(zhí)行的人,沒有強大的執(zhí)行力,戰(zhàn)略意圖和發(fā)展規(guī)劃就不能有效實施,日常經(jīng)營管理活動就不能順利進行。
因此,基礎團隊建設同樣是創(chuàng)業(yè)團隊建設的重要內(nèi)容,好的團隊設計、好的團隊制度、好的團隊分配體系,特別是團隊核心的建設,是企業(yè)執(zhí)行力的基本保障。
第四層,基層員工。
事是人做的,活是人干的,勤奮的員工、努力的員工、優(yōu)秀的員工,也是團隊架構的重要組成部分。
需要強調(diào)的是,在現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)體系中,一般勞動、簡單勞動、重復勞動正在被自動化流水線、自動化機器設備、智能機器人逐步替代,如果不能有積極性、創(chuàng)造性,想要在團隊中得到足夠多的勞動報酬也會困難。
將來,會有越來越多的一般勞動者進入“打零工”的隊伍,也就是單純領工資,沒有成為團隊成員,也許,團隊的分配、團隊的激勵、團隊的成長,都與你無關,因為你就不是團隊成員。
有一次,在一個會議上,和一個地方商業(yè)銀行的行長聊天,講了一個關于企業(yè)“人才層次”的觀點,很有意思。
她認為,企業(yè)人才可以分為三類。
第一類,人才。
也就是可以掌控大局、做重大決策、擔當重任的領導型人才。可能成為企業(yè)的實際控制人、事業(yè)合伙人,都應該是人才。
用某個明星企業(yè)的語言,人才是要砍掉腿的,“留下腦袋”就行了,多用心,多思考,更重要是多學習,才能成為人才。
第二類,用才。
可以在某個部門和單位獨當一面,執(zhí)行上級決策,落實和實施領導意圖,把一個單位管好的管理型人才。可能成為團隊的核心成員,成為團隊骨干。
用某個明星企業(yè)的語言,用才是要砍掉屁股的,“留下腿”,到處走,當然也要用心,也要思考,也要學習,但是,主要是學會管理、學會執(zhí)行。
第三類,干才。
只能干好具體業(yè)務,做好具體工作,執(zhí)行具體任務的業(yè)務型人才。一般團隊成員可能需要成為干才,成為業(yè)務型人才。
用某個明星企業(yè)的語言,干才是要砍掉腦袋的,“留下手”,不多想問題,不要用心,不要思考,即使學習,也是學會如何執(zhí)行。
老漢善意地提醒一下,以后也許不能再提“砍掉腦袋” 的觀點了,因為我們將進入“共同富裕”時代。
不過,即使在“共同富裕”時代,可能也消滅不了“打零工”現(xiàn)象,而只要是“打零工”,沒有加入團隊,日子可能也不會很好過。
依靠雇傭關系建立起來的團隊架構,本身就不符合現(xiàn)代的契約理論和委托代理關系,因為,只要是雇傭關系,就不符合共同創(chuàng)業(yè)、共同勞動的基本原則。
現(xiàn)代企業(yè)團隊,首先應該是“利益共同體”,用共同的利益,共享經(jīng)濟的理念把大家聚合在一起,事情大家一起做,利益大家分享。
到一定程度,企業(yè)應該是“事業(yè)共同體”,不是簡單為了利益在一起做事干活,而是把做好企業(yè)看成大家共同的事業(yè),不忘初心,方得始終,有愿景、有理想、有目標,才能成就偉大基因的企業(yè)。
最后,企業(yè)應該是“命運共同體”,大家在同一條船上,團隊的每一個成員,息息相關,患難與共,把各自的命運和團隊連在一起。
強有力的團隊,合理的團隊架構,公平的利益分配制度,是現(xiàn)代企業(yè)團隊建設的重要內(nèi)容。搞好企業(yè)關鍵在人,模式再好,管理再好,資本再好,沒有一支強有力的團隊,都會成為一句空話,因為無法執(zhí)行,無法落實。
在企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中,共同創(chuàng)業(yè)、共同勞動、團隊創(chuàng)業(yè),形成企業(yè)發(fā)展和團隊成員利益緊密結合的利益共同體、事業(yè)共同體、命運共同體,應該是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢。
企業(yè)將從老板一個人的利益、一個人的事業(yè)、一個人的命運,變成大家的利益、大家的事業(yè)、大家的命運。
要點:
1.企業(yè)創(chuàng)始人,戰(zhàn)略定位;
2.事業(yè)合伙人,管理體系;
3.團隊帶頭人,執(zhí)行控制;
4.基礎層員工,踏實干活。
本文作者:廣鑒傅院長
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