生產效率，是指固定投入量下，制程的實際產出與最大產出兩者間的比率。可反映出企業制程達成最大產出或是最佳營運服務的程度。亦可衡量經濟個體在產出量、成本、收入，或是利潤等目標下的績效。

生產效率一般包括兩類：一是勞動生產效率，指的是工人的勞動效率；二是設備生產效率，指的是機器設備的工作效率。這里重點介紹勞動生產效率，機器設備的工作效率將在TPM部分講解。

各企業的生產效率管理各不相同，企業會根據公司所關注的內容進行設定，所以計算公式比較多，解釋也五花八門。這里我們還是追本溯源，以最根本的生產效率定義來確認計算公式，具體如下：

標準工時，就是根據標準工時測算方法測算并最后決定的工時。

實際工時=總投入工時-轉嫁工時；

總投入工時=實際生產工時+損失工時

損失工時——轉嫁工時+非轉嫁工時

轉嫁工時——指的是非本部門或者本崗位因素所造成的浪費（如排程錯誤、訂單不足、缺料等待、插單過多、停水停電、產品設計錯誤等原因所造成的工時浪費）。

非轉嫁工時——部門內或者崗位因素造成的浪費（如領料不及時、作業人員技能不足、設備保養不足造成的故障、換型超時、產出不良等因素所造成的工時浪費）。

筆者曾接觸過的一家制漆企業，該公司老板及總裁總是批評公司運營總監（該公司運營總監分管生產、設備、計劃、倉儲及客服部門），說其管理下的生產效率低下。經過筆者深入了解后發現，該公司生產過程中，其生產過程分為三段，投料-分散-研磨為生產部門進行，待研磨完成后便交給質量部門進行調色及檢驗，待質量部門調色、檢驗完成后又交還給生產部門進行灌裝、包裝。整個生產過程中，因配方不準確且調色作業未標準化，所以每批產品的調色時間和調色次數均不固定，最短需要2.5H，最長需要幾十小時。從整個產品的生產周期來看，調色及檢驗周期占到了總周期的70%以上。所以在生產過程中，往往是生產人員將產品交給質量部去調色后，就不知道什么時間才能再還回生產人員進行罐包裝，造成極大的等待浪費。

從過程分析來看，大部分的工時損失均在質量部，也就是我們前文所說的轉嫁工時，那么老板及總裁天天批評運營總監對嗎？這個運營總監比竇娥還冤。

下面我們通過示例來說明生產效率如何計算：

例：有家公司的產品生產標準工時為25S，該公司共有該產品生產線6條；某天計劃在8小時內共生產產品1200臺。在生產過程中，因缺料等待1H，又因質量不良等原因，最終只生產出800臺。那么該公司當天的生產效率是多少？

1. 實際生產效率跟蹤確認

要想清楚的了解企業產線生產效率，并能根據生產效率結果進行針對性改善對策制定，那么就需要對生產效率數據持續不斷的統計、確認分析。
道理很簡單，然而這么簡單的事情，筆者接觸過的一些企業竟然沒有進行相應的統計，還有一部分企業雖然有數據統計，但也只僅僅是做了數據統計而已。因此，在這里還是有必要為大家建立相應的數據統計及效率跟蹤確認的方法。

在數據統計時，可參考表5-7設計公司產品生產日報表，對各條生產線當日所有發生的數據進行統計，然后計算形成每日生產效率數據。

數據統計時，一定要對現場所有發生的問題及時間進行詳實的記錄，只有數據記錄清楚、完整了，所計算出的生產效率才能更準確，對實際管理才能更有指導意義。

2. 生產效率改善

在實際生產過程中，無論是什么樣的企業，多多少少都會存在生產效率的浪費現象，無論您的管理水平有多高，無論您的企業有多好，浪費都會存在，這是客觀規律和客觀事實，不會因為您是誰和您的企業是誰就會有所改變。不同的是，有些企業浪費的多，而有些企業浪費的少。作為管理者，我們的任務就是要將這些浪費減少到極致，并且不斷的為之努力。

生產效率改善時，我們可以采用如圖5-10所示工作改善四階段法進行改善。

第一階段：工作分解。

冤有頭，債有主，泄露之處一定有窟窿！工作分解的目的是要將現行作業的實際狀況，正確地、完整地加以記錄，掌握與作業有關的所有事實。

因此，工作分解有兩項重要工作，其一，就是要查找瓶頸工序（如果生產過程特別簡單，每個工序都進行改善的話，這一步可以省略。但實際上大部分企業的生產過程還是比較復雜的，所以每次改善先從瓶頸工序開始，這樣就比較有針對性）。其二，要對瓶頸工序的工作過程進行詳盡的工作分解。

1) 瓶頸工序確認

瓶頸工序（Bottleneck Process）是指制約整條生產線產出量的那一部分工作步驟或工藝過程。 廣義上瓶頸是指整個流程中制約產出的各種因素。 瓶頸工序（也叫關鍵工作中心）主要是針對生產流程來定義的，我們通常把一個流程中生產節拍最慢的環節叫做“瓶頸”。

查找瓶頸工序就是要對產線所有工序的工時進行統計分析，找到該產線工時最長的工序。查找瓶頸工序最常用的方法就是線平衡分析法。

線平衡全名生產線平衡，是指構成生產線的各工序加工時間的平衡狀態。目的是希望各工序人員加工時間能夠盡量保持平衡，從而減少和消除各工序之間的時間浪費。

線平衡分析就是生產線平衡狀況分析。其目的是通過線平衡分析，找到生產工時浪費的源頭，一個個進行改善，從而減少工時浪費。

i. 各工序工時統計

在線平衡分析之初，需要采用節拍時間統計表對各工序工時進行統計，具體統計表如表5-8所示。各公司也可根據公司實際狀況自行設計。

i. 線平衡圖分析

在統計完各工序工時數據后，就可以采用柱狀圖將各工序的工時狀況進行可視化表示，這樣，大家就可以快速的發現哪些工序是瓶頸工序，這就是我們要進行改善的點。如圖5-21所示，就是某眉筆組裝生產線線平衡分析表，從圖上可以很容易就能發現，裝按鈕工序和全檢裝箱工序工時明顯長于其它工序，實際生產過程中，將會造成其它工序的等待浪費，這就是我們要著重進行改善的瓶頸工序。

i. 線平衡率和線平衡損失率計算

線平衡率就是采用百分比來衡量生產線各工序時間平衡狀況的一種方法。其計算方法是用各工序所需要的工時總和除以生產過程中各工序實際工時的總和。其公式如下：

線平衡損失率和線平衡率相對應，指生產線非作業時間占比。其計算方法就是采用全線非作業時間總和除以生產線各工序作業時間的總和。

其公式為：

1) 瓶頸工序工作分解

已經找到了生產線的瓶頸工序，那么接下來我們就要對瓶頸工序工作過程進行詳細分解并記錄。

在分解時，要將所有步驟進行詳細記錄，并且要分解到最小單元。作業過程中，所有的動作，包括每一項檢查、每一個動作，每一個等待、包括人身體的轉動等等都需要描寫出來。在分解時可參考IE中的動作分析方法。分解越細致、越精確、越完整，就可以更多的發現問題，也能發現從未發現過的細節，這樣，改善的必要性就越能顯示出來，從而在后續的改善中，改善也越徹底。動作分解時，我們可以建立如表5-1所示的動作分解記錄紙，詳細記錄每一項動作的時間等要素。

在動作分解時，如果涉及到有人機配合的狀況，我們還可以采用TT時間組合票進行分解，這樣更容易分析出人與設備之間的配合有無時間浪費，從而可以進行更好的改善。具體如表5-10所示。

第二階段：就每個細目做核檢。

在完成了工作工作分解后，該工序的每個動作以及每個動作所花費的時間就會一目了然。接下來就需要我們對每一個動作按照5W1H的方法進行一個個的分析。

? 為什么需要這樣做(WHY)？

? 這樣做的目的是什么(WHAT)？

? 在什么地方進行最好（WHERE）？

? 應該在什么時候做(WHEN)？

? 什么人最適合去做(WHO)？

? 要用什么方法做最好(HOW)？

任何改善能否成功，最主要的是依賴于發現問題及解決問題的能力。所以在分析過程中，要針對每一個細目都要進行仔細的分析，并且分析時必須按照順序一個個進行，對一個細目分析完成后，再對下一個細目進行分析。這樣做的目的是確保能夠發現所有的問題點和可改善點。后續改善工作的所有數據將從這些分析的內容中獲得。

在針對不能確定的問題點，還可以采用5why分析法，對其進行深入分析，確保分析徹底，深入。

在分析后，如果發現該細目是必要的且沒有任何疑問，那么就不需要在表上進行的5W欄進行填寫；如果發現的細目是無必要的，或者是可以改善的，那么就需要在對應的欄目里進行打勾，并在后面的How欄里填寫新的構想。

第三階段：展開新方法。

在第二階段分析的基礎上，我們就要對存在問題的或者可改善的點制定相應的新的工作方法。其常用的方法就是采用ECRS（刪除、合并、重組、簡化）原則進行改善。這里要特別注意的是，在改善時，一定要注意按照刪除、合并、重組、簡化的順序進行，不可打亂順序。各問題點所對應的改善方法如圖5-22所示。

其改善的目的如下表所示。

第四階段：實施新方法。

該階段的工作內容就是將第三階段所確定的新的工作方法進行實施。但是實施的話并不是一個人就能決定的，必須要取得上司的認可，取得相關部門的同意，還有要讓下屬能夠完全理解并執行。所以，該階段重點工作有以下內容：

? 采用改善提案詳細描寫改善內容，并呈交上司，取得上司支持；

? 與相關部門進行溝通，取得相關部門的理解和配合；

? 對下屬進行培訓，確保其理解并能認真執行；

? 在做好以上工作后就要立即實施新方案；

? 最后，在方案實施后，對相應的人員進行激勵，以鼓勵人員進行更多的改善和創新。

當然，以上只是針對瓶頸工序的一種改善方法，針對較為復雜的效率改善內容，還可以采用PDCA十步法進行改善。

個別改善十步法具體實施步驟如圖5-23所示。

本文重點講述工作邏輯關系，所以PDCA十步法具體如何做，該工具如何使用，本文就不再贅述，讀者可以自行查找相關資料進行學習。

未完，待續……

下期為大家講解生產性管理方法……

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