生產(chǎn)效率，是指固定投入量下，制程的實(shí)際產(chǎn)出與最大產(chǎn)出兩者間的比率。可反映出企業(yè)制程達(dá)成最大產(chǎn)出或是最佳營運(yùn)服務(wù)的程度。亦可衡量經(jīng)濟(jì)個體在產(chǎn)出量、成本、收入，或是利潤等目標(biāo)下的績效。

生產(chǎn)效率一般包括兩類：一是勞動生產(chǎn)效率，指的是工人的勞動效率；二是設(shè)備生產(chǎn)效率，指的是機(jī)器設(shè)備的工作效率。這里重點(diǎn)介紹勞動生產(chǎn)效率，機(jī)器設(shè)備的工作效率將在TPM部分講解。

各企業(yè)的生產(chǎn)效率管理各不相同，企業(yè)會根據(jù)公司所關(guān)注的內(nèi)容進(jìn)行設(shè)定，所以計算公式比較多，解釋也五花八門。這里我們還是追本溯源，以最根本的生產(chǎn)效率定義來確認(rèn)計算公式，具體如下：

標(biāo)準(zhǔn)工時，就是根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)工時測算方法測算并最后決定的工時。

實(shí)際工時=總投入工時-轉(zhuǎn)嫁工時；

總投入工時=實(shí)際生產(chǎn)工時+損失工時

損失工時——轉(zhuǎn)嫁工時+非轉(zhuǎn)嫁工時

轉(zhuǎn)嫁工時——指的是非本部門或者本崗位因素所造成的浪費(fèi)（如排程錯誤、訂單不足、缺料等待、插單過多、停水停電、產(chǎn)品設(shè)計錯誤等原因所造成的工時浪費(fèi)）。

非轉(zhuǎn)嫁工時——部門內(nèi)或者崗位因素造成的浪費(fèi)（如領(lǐng)料不及時、作業(yè)人員技能不足、設(shè)備保養(yǎng)不足造成的故障、換型超時、產(chǎn)出不良等因素所造成的工時浪費(fèi)）。

筆者曾接觸過的一家制漆企業(yè)，該公司老板及總裁總是批評公司運(yùn)營總監(jiān)（該公司運(yùn)營總監(jiān)分管生產(chǎn)、設(shè)備、計劃、倉儲及客服部門），說其管理下的生產(chǎn)效率低下。經(jīng)過筆者深入了解后發(fā)現(xiàn)，該公司生產(chǎn)過程中，其生產(chǎn)過程分為三段，投料-分散-研磨為生產(chǎn)部門進(jìn)行，待研磨完成后便交給質(zhì)量部門進(jìn)行調(diào)色及檢驗，待質(zhì)量部門調(diào)色、檢驗完成后又交還給生產(chǎn)部門進(jìn)行灌裝、包裝。整個生產(chǎn)過程中，因配方不準(zhǔn)確且調(diào)色作業(yè)未標(biāo)準(zhǔn)化，所以每批產(chǎn)品的調(diào)色時間和調(diào)色次數(shù)均不固定，最短需要2.5H，最長需要幾十小時。從整個產(chǎn)品的生產(chǎn)周期來看，調(diào)色及檢驗周期占到了總周期的70%以上。所以在生產(chǎn)過程中，往往是生產(chǎn)人員將產(chǎn)品交給質(zhì)量部去調(diào)色后，就不知道什么時間才能再還回生產(chǎn)人員進(jìn)行罐包裝，造成極大的等待浪費(fèi)。

從過程分析來看，大部分的工時損失均在質(zhì)量部，也就是我們前文所說的轉(zhuǎn)嫁工時，那么老板及總裁天天批評運(yùn)營總監(jiān)對嗎？這個運(yùn)營總監(jiān)比竇娥還冤。

下面我們通過示例來說明生產(chǎn)效率如何計算：

例：有家公司的產(chǎn)品生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)工時為25S，該公司共有該產(chǎn)品生產(chǎn)線6條；某天計劃在8小時內(nèi)共生產(chǎn)產(chǎn)品1200臺。在生產(chǎn)過程中，因缺料等待1H，又因質(zhì)量不良等原因，最終只生產(chǎn)出800臺。那么該公司當(dāng)天的生產(chǎn)效率是多少？

1. 實(shí)際生產(chǎn)效率跟蹤確認(rèn)

要想清楚的了解企業(yè)產(chǎn)線生產(chǎn)效率，并能根據(jù)生產(chǎn)效率結(jié)果進(jìn)行針對性改善對策制定，那么就需要對生產(chǎn)效率數(shù)據(jù)持續(xù)不斷的統(tǒng)計、確認(rèn)分析。
道理很簡單，然而這么簡單的事情，筆者接觸過的一些企業(yè)竟然沒有進(jìn)行相應(yīng)的統(tǒng)計，還有一部分企業(yè)雖然有數(shù)據(jù)統(tǒng)計，但也只僅僅是做了數(shù)據(jù)統(tǒng)計而已。因此，在這里還是有必要為大家建立相應(yīng)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計及效率跟蹤確認(rèn)的方法。

在數(shù)據(jù)統(tǒng)計時，可參考表5-7設(shè)計公司產(chǎn)品生產(chǎn)日報表，對各條生產(chǎn)線當(dāng)日所有發(fā)生的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計，然后計算形成每日生產(chǎn)效率數(shù)據(jù)。

數(shù)據(jù)統(tǒng)計時，一定要對現(xiàn)場所有發(fā)生的問題及時間進(jìn)行詳實(shí)的記錄，只有數(shù)據(jù)記錄清楚、完整了，所計算出的生產(chǎn)效率才能更準(zhǔn)確，對實(shí)際管理才能更有指導(dǎo)意義。

2. 生產(chǎn)效率改善

在實(shí)際生產(chǎn)過程中，無論是什么樣的企業(yè)，多多少少都會存在生產(chǎn)效率的浪費(fèi)現(xiàn)象，無論您的管理水平有多高，無論您的企業(yè)有多好，浪費(fèi)都會存在，這是客觀規(guī)律和客觀事實(shí)，不會因為您是誰和您的企業(yè)是誰就會有所改變。不同的是，有些企業(yè)浪費(fèi)的多，而有些企業(yè)浪費(fèi)的少。作為管理者，我們的任務(wù)就是要將這些浪費(fèi)減少到極致，并且不斷的為之努力。

生產(chǎn)效率改善時，我們可以采用如圖5-10所示工作改善四階段法進(jìn)行改善。

第一階段：工作分解。

冤有頭，債有主，泄露之處一定有窟窿！工作分解的目的是要將現(xiàn)行作業(yè)的實(shí)際狀況，正確地、完整地加以記錄，掌握與作業(yè)有關(guān)的所有事實(shí)。

因此，工作分解有兩項重要工作，其一，就是要查找瓶頸工序（如果生產(chǎn)過程特別簡單，每個工序都進(jìn)行改善的話，這一步可以省略。但實(shí)際上大部分企業(yè)的生產(chǎn)過程還是比較復(fù)雜的，所以每次改善先從瓶頸工序開始，這樣就比較有針對性）。其二，要對瓶頸工序的工作過程進(jìn)行詳盡的工作分解。

1) 瓶頸工序確認(rèn)

瓶頸工序（Bottleneck Process）是指制約整條生產(chǎn)線產(chǎn)出量的那一部分工作步驟或工藝過程。 廣義上瓶頸是指整個流程中制約產(chǎn)出的各種因素。 瓶頸工序（也叫關(guān)鍵工作中心）主要是針對生產(chǎn)流程來定義的，我們通常把一個流程中生產(chǎn)節(jié)拍最慢的環(huán)節(jié)叫做“瓶頸”。

查找瓶頸工序就是要對產(chǎn)線所有工序的工時進(jìn)行統(tǒng)計分析，找到該產(chǎn)線工時最長的工序。查找瓶頸工序最常用的方法就是線平衡分析法。

線平衡全名生產(chǎn)線平衡，是指構(gòu)成生產(chǎn)線的各工序加工時間的平衡狀態(tài)。目的是希望各工序人員加工時間能夠盡量保持平衡，從而減少和消除各工序之間的時間浪費(fèi)。

線平衡分析就是生產(chǎn)線平衡狀況分析。其目的是通過線平衡分析，找到生產(chǎn)工時浪費(fèi)的源頭，一個個進(jìn)行改善，從而減少工時浪費(fèi)。

i. 各工序工時統(tǒng)計

在線平衡分析之初，需要采用節(jié)拍時間統(tǒng)計表對各工序工時進(jìn)行統(tǒng)計，具體統(tǒng)計表如表5-8所示。各公司也可根據(jù)公司實(shí)際狀況自行設(shè)計。

i. 線平衡圖分析

在統(tǒng)計完各工序工時數(shù)據(jù)后，就可以采用柱狀圖將各工序的工時狀況進(jìn)行可視化表示，這樣，大家就可以快速的發(fā)現(xiàn)哪些工序是瓶頸工序，這就是我們要進(jìn)行改善的點(diǎn)。如圖5-21所示，就是某眉筆組裝生產(chǎn)線線平衡分析表，從圖上可以很容易就能發(fā)現(xiàn)，裝按鈕工序和全檢裝箱工序工時明顯長于其它工序，實(shí)際生產(chǎn)過程中，將會造成其它工序的等待浪費(fèi)，這就是我們要著重進(jìn)行改善的瓶頸工序。

i. 線平衡率和線平衡損失率計算

線平衡率就是采用百分比來衡量生產(chǎn)線各工序時間平衡狀況的一種方法。其計算方法是用各工序所需要的工時總和除以生產(chǎn)過程中各工序?qū)嶋H工時的總和。其公式如下：

線平衡損失率和線平衡率相對應(yīng)，指生產(chǎn)線非作業(yè)時間占比。其計算方法就是采用全線非作業(yè)時間總和除以生產(chǎn)線各工序作業(yè)時間的總和。

其公式為：

1) 瓶頸工序工作分解

已經(jīng)找到了生產(chǎn)線的瓶頸工序，那么接下來我們就要對瓶頸工序工作過程進(jìn)行詳細(xì)分解并記錄。

在分解時，要將所有步驟進(jìn)行詳細(xì)記錄，并且要分解到最小單元。作業(yè)過程中，所有的動作，包括每一項檢查、每一個動作，每一個等待、包括人身體的轉(zhuǎn)動等等都需要描寫出來。在分解時可參考IE中的動作分析方法。分解越細(xì)致、越精確、越完整，就可以更多的發(fā)現(xiàn)問題，也能發(fā)現(xiàn)從未發(fā)現(xiàn)過的細(xì)節(jié)，這樣，改善的必要性就越能顯示出來，從而在后續(xù)的改善中，改善也越徹底。動作分解時，我們可以建立如表5-1所示的動作分解記錄紙，詳細(xì)記錄每一項動作的時間等要素。

在動作分解時，如果涉及到有人機(jī)配合的狀況，我們還可以采用TT時間組合票進(jìn)行分解，這樣更容易分析出人與設(shè)備之間的配合有無時間浪費(fèi)，從而可以進(jìn)行更好的改善。具體如表5-10所示。

第二階段：就每個細(xì)目做核檢。

在完成了工作工作分解后，該工序的每個動作以及每個動作所花費(fèi)的時間就會一目了然。接下來就需要我們對每一個動作按照5W1H的方法進(jìn)行一個個的分析。

? 為什么需要這樣做(WHY)？

? 這樣做的目的是什么(WHAT)？

? 在什么地方進(jìn)行最好（WHERE）？

? 應(yīng)該在什么時候做(WHEN)？

? 什么人最適合去做(WHO)？

? 要用什么方法做最好(HOW)？

任何改善能否成功，最主要的是依賴于發(fā)現(xiàn)問題及解決問題的能力。所以在分析過程中，要針對每一個細(xì)目都要進(jìn)行仔細(xì)的分析，并且分析時必須按照順序一個個進(jìn)行，對一個細(xì)目分析完成后，再對下一個細(xì)目進(jìn)行分析。這樣做的目的是確保能夠發(fā)現(xiàn)所有的問題點(diǎn)和可改善點(diǎn)。后續(xù)改善工作的所有數(shù)據(jù)將從這些分析的內(nèi)容中獲得。

在針對不能確定的問題點(diǎn)，還可以采用5why分析法，對其進(jìn)行深入分析，確保分析徹底，深入。

在分析后，如果發(fā)現(xiàn)該細(xì)目是必要的且沒有任何疑問，那么就不需要在表上進(jìn)行的5W欄進(jìn)行填寫；如果發(fā)現(xiàn)的細(xì)目是無必要的，或者是可以改善的，那么就需要在對應(yīng)的欄目里進(jìn)行打勾，并在后面的How欄里填寫新的構(gòu)想。

第三階段：展開新方法。

在第二階段分析的基礎(chǔ)上，我們就要對存在問題的或者可改善的點(diǎn)制定相應(yīng)的新的工作方法。其常用的方法就是采用ECRS（刪除、合并、重組、簡化）原則進(jìn)行改善。這里要特別注意的是，在改善時，一定要注意按照刪除、合并、重組、簡化的順序進(jìn)行，不可打亂順序。各問題點(diǎn)所對應(yīng)的改善方法如圖5-22所示。

其改善的目的如下表所示。

第四階段：實(shí)施新方法。

該階段的工作內(nèi)容就是將第三階段所確定的新的工作方法進(jìn)行實(shí)施。但是實(shí)施的話并不是一個人就能決定的，必須要取得上司的認(rèn)可，取得相關(guān)部門的同意，還有要讓下屬能夠完全理解并執(zhí)行。所以，該階段重點(diǎn)工作有以下內(nèi)容：

? 采用改善提案詳細(xì)描寫改善內(nèi)容，并呈交上司，取得上司支持；

? 與相關(guān)部門進(jìn)行溝通，取得相關(guān)部門的理解和配合；

? 對下屬進(jìn)行培訓(xùn)，確保其理解并能認(rèn)真執(zhí)行；

? 在做好以上工作后就要立即實(shí)施新方案；

? 最后，在方案實(shí)施后，對相應(yīng)的人員進(jìn)行激勵，以鼓勵人員進(jìn)行更多的改善和創(chuàng)新。

當(dāng)然，以上只是針對瓶頸工序的一種改善方法，針對較為復(fù)雜的效率改善內(nèi)容，還可以采用PDCA十步法進(jìn)行改善。

個別改善十步法具體實(shí)施步驟如圖5-23所示。

本文重點(diǎn)講述工作邏輯關(guān)系，所以PDCA十步法具體如何做，該工具如何使用，本文就不再贅述，讀者可以自行查找相關(guān)資料進(jìn)行學(xué)習(xí)。

未完，待續(xù)……

下期為大家講解生產(chǎn)性管理方法……

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