導語

北京閃送科技有限公司成立于2013年8月，著力打造同城即時速遞行業的一對一急送平臺，成立僅三年，“閃送”成為同城即時速遞行業第一家實現盈利的創業公司。同時，為超過100余萬人提供了靈活就業機會，其中，逾1/3人員來自原貧困地區。閃送CEO薛鵬認為，閃送今天的成績源于對業務初心的堅持以及不斷地突破創新，而在充滿不確定性的大環境中，如何保持企業初心、擴大自身優勢、持續不斷為消費者創造價值，考驗著閃送的管理團隊。

文 / 王銳、袁慰

共享經濟下的快遞行業

2010年前后，全球出現利用信息技術手段改變傳統隨機分配的形式，即在集結零散的供給資源的同時，滿足更多偶然性與個性化的需求模式，這種模式被統稱為“共享經濟模式”。具體的商業形態有共享出行，如優步（Uber）和滴滴打車，均通過對用戶與出租車或車主之間的動態匹配的優化，創造了更多的客戶價值。彼時“互聯網+”也已成為全社會轉型的風向標，與互聯網聯系密切的快遞業得天獨厚，率先完成轉型。一方面，快遞企業開源節流、提高效率的迫切需求使其主觀上積極向互聯網化的方向靠攏；另一方面，消費者糟糕的、跟不上時代節奏的用戶體驗無形之中生成一種壓力，推動了快遞業務向互聯網化發展。在內因與外力形成的強大合力之下，傳統快遞迅速蛻變，成功實現互聯網化。

隨著順豐、申通、圓通、韻達及中通紛紛登陸資本市場上市，傳統快遞市場幾乎已被幾大快遞巨頭瓜分殆盡。因而，在“最后一公里”的同城速遞細分領域，引來眾多企業的嘗試，其中不乏背靠傳統快遞、電商巨頭等企業的參與如京東物流、阿里巴巴旗下的菜鳥等，也有如閃送、人人快遞、達達、您說我辦、E快送、51送等專注于即時同城速遞的創新型快遞公司。

傳統型快遞

國家郵政局數據顯示，2016年，中國快遞業務量達到312.8億件，同比增長51.4%，2011～2016年的復合增速為53.5%；收入規模達到3,974.4億元，同比增長43.5%，2011～2016年的復合增速為39.3%。國內快遞行業持續展示出強大的活力。

傳統快遞服務主要有同城快遞、國內異地快遞和國際快遞三種模式，主要在物流領域的存量市場中服務B端客戶。其中，國際快遞和國內異地快遞的終端配送由同城快遞企業完成。

電商物流快遞

隨著電子商務對全品類商品的覆蓋，消費者對電商物流在功能性、時效性和安全性等方面提出了更高的要求。電商物流企業不斷探索，形成了自建物流運作模式、第三方物流運作模式及物流聯盟（倉儲自備、配送外包）模式三種類型。如：阿里巴巴旗下的“菜鳥”，它通過與市場上的快遞服務商合作，對后臺數據進行快遞訂單與快遞服務商進行匹配分單，在倉儲上則通過自建智能倉儲解決方案賦能社會倉儲資源進行管理。

創新型快遞

長久以來，快遞行業以異地派送業務為主，其業務量占整體的70%。隨著電商的本地化建倉，消費者對物流時效的預期也顯著提升；同時，隨著餐飲、零售企業積極向線上轉型，食品外賣、同城配送的需求迅猛增長并超出傳統物流的承受范圍。“同城即時配送”成為一種新興的快遞服務模式被市場所追捧。具體來說，同城即時遞送服務有兩種模式，一種是B2C模式，基于商圈內的短距離配送，主要服務餐飲商戶，如“美團”“餓了么”外賣平臺推出了類似的跑腿業務。此外，全峰快遞推出“O2O閃送”，宅急送啟動“即時配”業務，順豐推出新產品“即刻送”，圓通宣布啟動“閃電行動”；另一種是C2C模式，是個人到個人的全城即時配送模式，如用移動和眾包的方式解決最后三公里配送的“達達配送”；為用戶提供“幫我買”“幫我送”“人人快遞”等。

B2C與C2C的模式相比，在技術、算力和資金投入上，B2C的門檻更低。B2C模式主要解決的是商圈內的短距離配送，其中商圈內商戶的數量、發單時間、發單數量都可以提前預測并匹配小商圈內的運力，服務模型也相對容易搭建。

2015年，隨著外賣平臺的急劇擴張，同城即時配送行業迎來了高速發展。幾年發展下來，即時配送成為一種新興快遞服務，逐漸從整體快遞行業中細分出來。與此同時，在新零售模式及懶人經濟的促進下，行業規模也迅速增長。2017年，中國即時配送業務規模突破800億元，即時配送行業的整體行業規模預計將達到1500~2000億元。

直擊痛點 創立閃送

2008年，留學歸國的薛鵬找到自己的老同學于紅建討論創業的夢想。兩人發現彼此都對快遞行業格外關注，二人認為當時中國的快遞物流仍屬于勞動密集型的商業模式，而西方國家已經通過信息化技術解決了行業中人力成本高、流程冗長和效率低下的問題。2009年，薛鵬二人效仿英國的“快遞信息整合平臺”模式，正式開啟了創業之旅。“快遞信息整合平臺”的目標是通過智能算法撮合，為用戶選擇最合適的供應商、最優惠的價格和最優的時效體驗。

經過一段時間的嘗試，二人發現這種模式過分依賴于快遞公司的資源，如何說服快遞公司入駐平臺成為第一個難題。同時，大部分快遞公司并不重視自身的信息化建設，無論快遞員調度還是運單跟蹤多采用人工模式，這對于薛鵬的“快遞信息整合平臺”的運營設想是很大的掣肘。此外，更核心的問題是平臺的品控能力，即平臺上的公司存在服務質量參差不齊、用戶體驗有較大差距的問題。平臺也經常因訂單沒有明確的時間承諾、不能按時送達、丟件等問題而遭到投訴。同時，受限于快遞公司資源的制約，平臺缺少有效的獎懲機制。

平臺模式陷入困境后，薛鵬二人開始調整思路。他們首先提出了一個問題：為什么傳統的快遞公司不做這種服務？二人對此進行了深入的調研后發現，當時絕大部分的快遞公司是以成本為導向，即每個快遞員一次性收送件都是以最大量為目標，同城服務和跨城業務不分，雖然達到了降低成本的效果，但同時也犧牲了時效和服務品質。二人于是想，能不能反其道而行之？既然其他快遞公司都以成本為導向，那么是否可以創建一種差異化的服務，服務那些品質敏感型而非價格敏感型客戶？最終，他們把目光聚焦在“一對一的專人急送”的服務模式上，即提供一種點對點直接送達的服務，能夠滿足關鍵、緊急時刻的遞送需求。

2014年3月，閃送業務上線，北京成為其第一個業務落地的城市。最初設計的服務條款約定為上門時間為50分鐘，對用戶的承諾是5公里之內1小時送達，超過5公里的訂單每增加5公里延長30分鐘。如果在約定時間內配送未完成，閃送承諾全額退款。

打造閃送模式

受到共享經濟模式的啟示，薛鵬團隊思考利用城市里碎片化的運力實現“一對一配送”服務，結合北京城市里各種交通資源的潛力和潛在問題進行反復設計，薛鵬團隊發現最有效率的方式是人，即快遞員與貨物直接進行匹配。它與傳統快遞配送流程相比，省去了取件后包裹集散、分揀的中間過程，快遞員直接從寄件人處取件，然后將其送到收件人處。

同時，借鑒Uber和滴滴打車的模式，面向所有人征集有意愿、有能力的“快遞員”，不一定是全職，可以是下班路上順路送一個快遞。薛鵬認為，為更多有意愿、有條件的人提供更靈活的就業機會和更多樣化的就業選擇，也是提高整體社會效益的表現。

閃送對C端市場進行了測算，2014年全國約有180余個300萬人口以上的城市，合計約 5億人，其中日常使用快遞或急送業務的人群占比約為60%，即約有3億潛在用戶。為了滿足用戶對“快”與“安全”的需求，閃送將其服務模式設計為：寄件人通過閃送用戶端App下單寄件需求，通過閃送中臺進行人貨匹配，閃送的快遞員通過快遞員端App接收寄件信息并到達寄件人地址取件，然后閃送員會將包裹送至收件人處（見圖1）。對“快”，閃送提出了嚴苛的要求——“5公里30分鐘內送達”。根據閃送后臺統計，5公里之內的訂單平均送達時間為23分鐘，10公里之內的訂單平均送達時間是33分鐘，整體的超時率控制在1%以內。針對“安全”，閃送通過電子標簽的方案，跟蹤包裹的同時更解決了監控問題，有效降低了物品丟失等現象。取件與送件時使用的電子碼，有效維護了配送交接流程，避免錯誤配送、取錯件等原因造成的損失。用戶可以通過閃送的全電子化流程查詢物流信息，有效解決了傳統快遞單據帶來的客戶信息泄露、送貨時間不可控、貨物位置不明確以及收發件人信息泄密等問題。此外，針對丟件、破損等情況，閃送給出全額賠償寄件人的附加條款。

2014年3月閃送正式上線后，業務量在很長一段時間內保持著20%的環比周增長。上線3個月后，閃送先后從昆吾九鼎投資控股股份有限公司、鼎暉投資等風險投資基金獲得了兩筆股權投資。資本注入后，閃送進一步加大技術研發的力度，同時著力推動運營團隊的建設。

薛鵬深知，和B端客戶相比，C端客戶的需求具有三大顯著特征：第一，即時性，客戶需求應得到即時響應和滿足；第二，高度離散性，客戶需求可能分布在任何一個時間點和城市的任意一個空間點上；第三，個性化，每個客戶的需求都不一樣，必須能夠滿足客戶的個性定制。這三個特征決定了C2C模式的運力結構是一個分布在全城且靈活流動的散點網狀形態，而并非只是特定商圈內的流動。

為此，閃送自主研發了一套基于大數據和人工智能算法模型的匹配算法。算法邏輯即通過分圈推送訂單，然后閃送員們會搶單，搶單中間有一個PK機制。閃送員之間的PK，即匹配算法的核心。具體來說，系統會對兩端進行標簽化和數據化處理，如下單距離遠近、閃送員所用的交通工具、速度、用戶評價、物品的特征等多個維度的數據都會被記錄，并根據實際業務的發展對AI模型規則進行不斷迭代。

同時，針對配送服務的各個環節，閃送始終堅持高度的信息化。例如，一名閃送員在接單之后，他的地理位置數據以每2秒鐘為單位上傳到中央系統，閃送員是否迷路、偏離平臺的導航路線，或有突發情況等，后臺都能即時獲得相關信息。

經過7年的發展與積累，閃送有了豐富的用戶需求和運力數據，實現了精細化運營。后臺的智能調度系統、訂單匹配系統和安全防護系統三套科技系統，能夠在訂單匹配和接收單方面實現快速、準確的響應，同時也提升了閃送員的接單效率和用戶的滿意度。

100余萬人的靈活就業

閃送員主要有兩類人員，其中以在外打工的務工人員為主，同時還有一些在空閑時間兼職的寫字樓員工。相較于傳統快遞公司，閃送員的人員流動性相對較低。從閃送員的個體感受而言，閃送員的日常工作時間比較靈活，可以根據工作量自由安排時間；另一方面，閃送的用戶多屬于中高端人群，他們在待人接物上往往更加禮貌，同時閃送訂單多為緊急需求，因此閃送員在工作中往往會得到用戶較為友好與正向的反饋。基于此，閃送員的自身價值得到充分認可，也會對工作充滿熱情，進而形成正向循環。

閃送的管理制度的底層邏輯參考了眾包管理制度，隨閃送訂單規模和用戶體驗的改變而不斷迭代。在創立初期，這套規則幾乎“一周一變”，包括薛鵬在內的創始團隊會不定期到一線觀察具體業務的執行情況，以更好地實現對閃送員隊伍的動態管理。閃送副總裁杜尚骉說，“我們的系統會優先將訂單推送給優質的閃送員，而那些記錄不佳的閃送員接到的訂單會越來越少，慢慢就被淘汰了。”

目前，閃送已為100多萬人提供了靈活就業機會，其中，三成閃送員將接單作為核心收入來源，另有七成兼職閃送員。閃送員的職業分布也較廣泛，來自自由職業者、服務業從業人員、個體商戶、事業單位、白領、大學生等各個群體。閃送員表現越好，得到的訂單越多，額外獎勵也就越多。每天平均接單超過10單的閃送員，月收入可達9000元以上。

傳統快遞公司和外賣平臺（同城即時快遞B2C模式）的快遞員每天可以完成40單以上。閃送的模式是全城直送，一個閃送員每天承接的極限在20單。閃送如何為閃送員提供具有吸引力的薪酬？最初，閃送將起送價定在“19元，直線距離5公里之內、物品重量5公斤之內”，具體費用則根據距離、物品規格進行疊加。運營初期，公司決定將每筆訂單收入金額完全計入閃送員的工資總額。隨著市場規模的壯大，閃送開始實行傭金制，向閃送員收取20%的信息服務費作為企業收入，其中10%會作為給閃送員的獎勵和返還客戶的優惠券。

未來展望

隨著閃送的業務被消費者熟知，閃送用戶需求也逐漸從“江湖救急”向著“情感鏈接”的方向轉變，越來越多的人開始通過閃送來為家人、好友、愛人、客戶傳遞情感。閃送團隊也開始思考與挖掘新的服務內容，挖掘傳統快遞在配送品類之外的可能性，進行以遞送業務為基礎的場景開發與嘗試。例如閃送接送孩子上學、送寵物洗澡、送雨傘、送錢包、送手機等等（見圖2）。

2020年，我國同城快遞業務量累計完成121.7億件，同比增長10.2%。在疫情的特殊背景下，同城遞送市場也產生了一些新變化。閃送的最新數據顯示，2020年北京地區注冊閃送員數量突破10萬，其中有近10%的閃送員選擇用汽車遞送，較2019年同期上漲30.2%。同城速遞業務的市場仍在快速增長。

截至2021年底，閃送在全國擁有125萬可接單的閃送員運力，高密度的服務網絡、“7*24”小時客服在線，確保隨時隨地滿足用戶需求。充足的運力是高品質服務的保障，閃送已經成為“一對一同城即時專送”領域的代名詞。

回首閃送近十年的發展歷程，薛鵬和于紅建認為，面對新技術的迅猛發展與瞬息萬變的市場需求，如何在穩固自身行業地位的同時，持續地突破與創新？與此同時，閃送如何保持競爭優勢，避免陷入激烈的價格戰中？這些都是兩位創始人在不停思考的問題。

關于作者 | 王銳：北京大學光華管理學院副教授；

袁慰：北京大學管理案例研究中心研究員

責任編輯 | 周揚（zhouyang@sem.tsinghua.edu.cn）

文章來源 | 本文刊登于《清華管理評論》2022年9月刊，內容有刪減

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